地方PPP项目需求继续增长 总投资额超12.46万亿

日前，财政部政府和社会资本合作(PPP)中心发布了全国PPP综合信息平台项目库第4期季报。根据该平台统计，截至2016年9月末，财政部两批示范项目232个，总投资额7866.3亿元，其中执行阶段项目128个，总投资额3456亿元，落地率达58.2%。与6月末相比，第一批示范项目落地率没有变化，第二批示范项目落地呈加速趋势。

据中国财经报10月28日报道，从全国情况来看，地方PPP项目需求继续增长，9月末全部入库项目10471个，总投资额12.46万亿元，其中已进入执行阶段项目946个，总投资额1.56万亿元，规模可观，落地率26%，与6月末相比，入库项目正在加速落地，落地率稳步提升。

分析表明，入库项目的地区和行业集中度均较高，贵州、山东(含青岛)、新疆、四川、内蒙古居前五位，合计占入库项目的近一半；市政工程、交通运输、片区开发3个行业项目居前三位，合计超过入库项目的一半。项目回报机制方面，政府付费类和可行性缺口补助类项目的比重比6月末增加3个百分点，结合6月末该比重比3月末略有提高可见，需要政府付费和政府补贴的项目比重正逐渐提高。

根据统计，已进入执行阶段的示范项目，1月末共66个，投资额2146亿元；3月末73个，2267亿元；6月末105个，3078亿元；9月末128个，3456亿元。一季度后两个月比1月末新增7个签约落地，二季度比一季度末新增32个，三季度比二季度新增23个，落地示范项目数增长显著。

项目落地率，指执行和移交两个阶段项目数之和与准备、采购、执行、移交4个阶段项目数总和的比值。

按照上述落地率的定义口径计算，9月末两批示范项目落地率58.18%，比6月末的48.40%增长9.78个百分点。

9月末，第一批示范项目中，执行阶段19个，落地率达76%，自6月末以来没有变化，未落地项目以大型轨道交通项目为主，所需准备和采购时间相对较长；第二批示范项目中，执行阶段109个，落地率达56%，与6月末89个落地项目、落地率45%相比，呈加速落地趋势。

根据财政部PPP中心的统计，截至2016年9月末，全部入库项目10471个，总投资额12.46万亿元，比6月末增加1186个、1.86万亿元；其中已进入执行阶段项目946个，总投资额1.56万亿元，比6月末增加327个、0.5万亿元。

从1至9月末入库项目总体及阶段的项目数情况来看，入库项目及投资额呈逐月增加趋势，月均分别增加386个、0.48万亿元，表明PPP项目需求不断加大。

财政部PPP中心指出，其中七成项目仍属于识别阶段的PPP备选项目，一是规划实施时间分布在未来若干年；二是尚未完成物有所值评价和财政承受能力论证，只表明地方政府部门有意愿采用PPP模式，要真正成为PPP项目，还必须经过严格论证把关。尽管如此，截至9月末已签约进入执行阶段的项目946个、投资额达到1.56万亿元，落地项目投资额依然可观。

按入库项目数排序，贵州、山东(含青岛)、新疆、四川、内蒙古居前五位，分别为1725个、1062个、816个、797个、748个，合计占入库项目总数的49.2%。按入库项目投资额排序，贵州、山东(含青岛)、云南、河南、四川、河北居前六位，分别为1.5万亿元、1.2万亿元、9178亿元、8717亿元、8555亿元、6675亿元，合计占入库项目总投资额的48.3%。

除宁夏有部分项目退库外，各地截至9月末的入库项目均比6月末多，河北、江苏、安徽和江西新增项目数较多，分别为106个、105个、95个和72个，占全国新增项目数的31.9%。新增项目投资额较大的为江苏、甘肃、贵州、河北、云南，新增投资额分别为1700亿元、1617亿元、1507亿元、1355亿元和1300亿元。

项目库共包括能源、交通运输、水利建设、生态建设和环境保护、市政工程、片区开发、农业、林业、科技、保障性安居工程、旅游、医疗卫生、养老、教育、文化、体育、社会保障、政府基础设施和其他等19个一级行业。其中，市政工程、交通运输、片区开发3个行业项目数和投资额均居前三位，分别占入库项目总数、总投资额的53.7%、68.0%。

按照三种回报机制统计，使用者付费项目4518个，投资额5.1万亿元，分别占入库项目总数和总投资额的43%和35%；政府付费项目3214个，投资额4.3万亿元，分别占31%和24%；可行性缺口补助项目2739个，投资额3万亿元，分别占26%和41%。

与6月末相比，使用者付费、政府付费和可行性缺口补助的新增项目分别为203个、471个、512个，新增投资额分别为1.07万亿元、1692亿元、6254亿元。政府付费类和可行性缺口补助类项目的比重比6月末增加3个百分点，结合6月末该比重比3月末略有提高可见，需要政府付费和政府补贴的项目比重正逐渐提高。(上海证券报)

高能环境:与华夏幸福签订合作框架协议 借力而起拓展新市场空间

高能环境 603588

研究机构：国信证券 分析师：陈青青,姚键 撰写日期：2016-10-19

事项:

公司公告协同东方雨虹(002271)共同与华夏幸福基业公司(600340)签订《战略合作框架协议书》,公司将在华夏幸福郑州区域和武汉区域的项目上投资环保装备产业园项目。环保装备项目需另行签署专门协议后方能生效。

评论:

华夏幸福产业新城模式领先,盈利性好,在PPP大潮下扩张快速。公司参与打开新市场空间

华夏幸福的园区开发模式从2002年河北固安开始,经过十多年的发展取得了骄人成绩,受到市场高度认可。从2014年开始,公司园区开发业务开始大规模异地复制,截至2016年9月,华夏幸福的国内园区项目超40个。华夏幸福目前提出“产业新城运营”的开发理念,深度参与园区的规划设计,投资土地一级开发、园区开发,主动承担招商引资和后期运营。华夏幸福经营模式清晰,利润率逐年提升,而且其模式也深度契合当前政府提倡的PPP开发模式。

公司此次选定了华夏幸福的郑州和武汉两个区域规划投资环保装备产业园项目,具体投资金额和项目仍需进一步商议,未来有望拓展到其他区域。产业新城内环保需求和投资大,盈利性好,公司有望借助华夏幸福在PPP大潮下的快速扩张,充分发挥二者的协同作用,加速打开新的市场空间。双方合作前景看好,有可能成为公司市场拓展的重要一步。

在手订单丰富,土壤修复业务增长快速,固废和危废布局稳步推进,业绩增长初显高增拐点

公司近两年新签订单较多,目前在手订单预计超70亿元,其中约一半为工程类订单。工程类订单有望在近两年内完成确认收入,保证今明两年业绩。

公司各业务发展势头良好,明年进入业绩释放期。2016年上半年土壤修复订单爆发,新签12亿元,较去年增长400%,明年有望保持高增速。垃圾焚烧发电项目中,贺州和和田项目将于近期开工,贡献建设收益。危废项目继续抓紧布局,产能年底将近10万吨,明年翻番。同时布局PPP领域,为业绩增长打开新的市场空间。

资本市场运作有望加速推进

公司6月份完成了限制性股票的授予,员工激励到位。公司目前债务融资尚可满足日常经营和投资需求,但考虑到投资类项目比例的增加和降低资金成本以及提升资本利用水平的因素,公司预计将适时启动股权融资计划。

盈利预测与评级

公司是土壤修复的龙头标的,业务布局均衡,在手订单丰富,明年大部分订单进入结算期。我们预计公司16-18年净利润分别为1.81/4.23/6.02亿元,对应动态PE为61/26/18,维持买入。

风险因素

项目建设进度低于预期。

先河环保:中报利润增长21% 预期订单加速落地

先河环保 300137

研究机构：广发证券 分析师：郭鹏,陈子坤,沈涛,安鹏 撰写日期：2016-08-30

中报业绩增长20.58%,营业外收入减少拖累净利润增速。

上半年公司实现营业收入3.63亿元,同比增长33.79%;实现归母净利润4329万元,较上年同期增长20.58%。主营增长主要系订单增加所致。期间费用(+36%)整体控制较好。营业外收入较同期减少451万元,拖累净利润增速13个百分点。综合毛利率为45.54%,保持稳定。

加大营销力度,强化子公司协同,毛利率保持稳定。

公司上半年大力整合销售资源,加强与子公司间协同效应。从业务类型看,环境监测系统业务实现收入3.06亿元,同比增长43%,毛利率43.06%,同比增加1.06个百分点。运营服务持续快速增长,实现收入4449万元,同比大幅增加84%,毛利率下降2.62个百分点至61%,维持高位。

网格化监测大单持续落地,示范效应明显。

公司接连拿下保定、德州网格化监测项目和国家环境空气监测网运维项目等大单,总合同额超2亿元。伴随环保监测监察垂直管理改革深入,预期网格化监测市场将加速开启,公司相关订单密集落地且身处京津冀核心敏感区,区位优势和项目示范优势明显,后续订单有望持续快速落地。

VOCs需求释放,订单有望持续落地。

北京、上海等11个省市已出台征收VOCs排污费标准,京津冀等省市也已颁布相关奖补政策。伴随VOCs相关排污费和补贴政策落地,预计VOCs监测市场将在全国范围加速启动。公司此前与雄县签订18亿VOCs治理PPP示范项目,已在该领域抢得先机,后续VOCs订单有望持续落地。

受益网格化监测+VOCs需求放量,给予“买入”评级。

预计公司16-18年EPS分别为0.38、0.53、0.75元,对应PE分别为42、30、21倍。公司地处京津冀区域,是全国雾霾治理最核心地区,现有当地空气监测站资源最为丰富。我们预期网格化监测/智慧监测将成为推广模式,公司卡位优势显著、且示范项目亦有布局,建议关注公司后续此类订单的释放。

风险提示。

监测垂直管理推进不及预期;订单释放低于预期;

宏润建设:PPP交运/市政示范多 特级资质弹性大

宏润建设 002062

研究机构：国泰君安 分析师：韩其成 撰写日期：2016-10-17

本报告导读:

第三批PPP示范项目公布,交运/市政合计约8247亿元占比最大,公司将充分收益,公司已公告拟布局在线教育,具想象空间,维持目标价11.88元,增持。

投资要点:

维持增持。维持预测公司2016/17年EPS分别为0.25/0.37元(考虑定增摊薄为0.21/0.32)。考虑到第三批PPP示范项目规模大,交运/市政项目占比最高,PPP/轨交投资大爆发且公司已公告筹划对外投资事项或以12-20亿现金收购在线教育标的,维持目标价11.88元,对应2016/17年PE估值分别为48/32倍,增持。

第三批PPP示范项目交运/市政占比最大,公司具市政特级资质料充分受益。1)财政部公布第三批PPP示范项目清单,计划总投资11708亿,其中交运/市政示范项目规模合计8247亿;2)拟以不低于6.81元/股定增不超过1.8亿股募资不超过12亿元投向“三路一桥”PPP项目,料推升PPP承接实力;3)公司为少数市政特级资质企业之一,上半年订单超50亿/+100%,已承接PPP项目近30亿,1-7月PPP订单金额占比44%,全年比例或达50%,区域布局从长三角扩展中西部提升PPP落地预期。

轨交景气度高,在线教育布局具想象空间。1)超万亿轨交PPP项目/未来3年轨交投资CAGR高达43%,公司市值/营收仅87/85亿弹性大;2)公司9月2日公告正在筹划重大对外投资事项,进入在线教育领域,预计交易方式为现金收购、利用非公开发行募集资金收购等,预计总投资12亿元至20亿元。9月13日公司公告正在积极推进上述投资项目的尽调,洽谈等工作,鉴于该投资项目金额较大,尽调,洽谈等时间较长,公司将持续披露进展情况。

核心风险:PPP落地/业绩不及预期,教育布局未落地,定增未完成

鼎汉技术:业绩拐点确定 远期成长性可期

鼎汉技术 300011

研究机构：东北证券 分析师：瞿永忠 撰写日期：2016-10-25

公司2016年三季报显示:前三季度营业收入6.46亿元,同比下降13.1%;归属母公司净利润6224万元,同比下降57.1%,对应EPS为0.12元。其中,公司第三季度营业收入2.82亿元,同比下降0.96%,实现净利润5421万元,同比增长5.65%。

1、订单执行减少、电源类产品市场竞争加剧、子公司生产基地搬迁等原因导致业绩下滑。2016年前三季度,受行业周期性订单执行减少、项目建设延迟等影响,客户未按原计划时间进行要货,导致公司确认收入下滑。公司地面电源类产品在国家铁路市场面临的竞争进一步加剧,最低价中标趋势明显,因此公司前三季度的合同金额及毛利进一步下降。同时,公司全资子公司中车有限生产基地搬迁,造成一次性费用大幅增长,导致公司营业利润及净利润同比大幅下降。

2、公司战略新产品进展顺利,长远成长性可期。地铁制动储能系统在2015年已经完成了产品样机开发,具备了投标资格,且于报告期内获得了该产品的使用机会,公司力争2016年内取得客户使用报告。公司已在2015年完成了动车组辅助电源的样机开发,目前正在有序推进准入资质认可工作。中车有限高铁空调系统已经通过了部分动车车型的技术鉴定和上道实验,部分车型已经实现小规模销售。战略新产品的顺利推进,将接力公司的原有产品与业务,远期成长性值得期待。

3、年内动车组招标有望提前启动,定增方案修改后将加速过会。铁总换帅尘埃落定,日前公布了总计15600辆的货车招标方案,预计年内首次动车组招标将在近期启动。此外,公司(由于流程原因)第四次修改了定增预案,这将加速定增预案的过会进度,对股价有一定的利好刺激。

投资建议:随着中车有限搬迁完成,以及铁总招标进度的提升,公司的业绩拐点大概率得到确认。预计2016~2018年EPS分别为0.27、052和0.65元,对应PE分别为79,41和33倍,做“增持”推荐。

风险提示:1、新产品推进进度不及预期;2、订单落地低于预期。

东方园林:三季度业绩继续超预期 全年完成业绩承诺无忧

东方园林 002310

研究机构：光大证券 分析师：陈俊鹏,宋磊 撰写日期：2016-10-25

事件:公司发布2016年第三季度报告:公司2016年前三季度实现收入50.12亿元,同比增长46%;归母净利润5.17亿元,同比增长97%。超过半年报60%~90%的业绩预计区间。第三季度,公司实现收入20.93亿元,同比增长75.92%,归母净利润2.19亿元,同比增长109%。第三季度净利润同比增速较第二季度的53.8%亦有较大提升。业绩持续超预期。公司预计全年归母净利润增长区间为10.23亿~12.03亿元,同比增长70%~100%。我们预计公司今年完成股权激励要求的目标为大概率事件。

三费控制依然良好,现金流改善略低于预期。

公司前三季度期间费用合计7.8亿元,期间费率15.6%,与二季度持平。与去年同期相比,管理费用率下降3%。公司前三季度经营性净现金流为2.15亿,相比去年大幅转正,相比半年报5.5亿的净经营性现金流略有下滑;投资性净现金流由于对项目的持续投资带来投资支付的现金大幅增长,使其相对半年报净流出更多了,达12.8亿元。略低于我们的预期。

项目持续落地,“国民”合作成为公司长期战略。

公司前三季度投资支付的现金为7.5亿元,相比半年报中4.5亿元增长了3亿元,我们预计此项是公司对SPV公司持续性投资所致,从侧面可以印证公司订单的不断落地。公司于10月10日公告了与北控水务协同中标通州北京城市副中心水环境治理PPP项目,项目金额达70亿元。此次合作标志这东方园林“国民”深度合作的开始。我们预计“国民”合作将成为公司长期战略。

维持“买入”评级。

东方园林2016年年初至今新签订单360亿,目前在手订单超600亿。考虑到股权激励方案保证公司未来高增长趋势,我们预计公司明年净利润将达20亿,给予25倍的估值,市值剑指500亿。

风险提示:PPP项目落地低于预期,并购进度低于预期

大禹节水:PPP模式业务开拓顺利 业绩稳步上升

大禹节水 300021

研究机构：安信证券 分析师：吴立 撰写日期：2016-10-26

事件:10月25日,公司发布2016年三季报,报告期内,实现营业收入7.2亿元,同比增长3.3%,归属于上市公司股东净利润0.2亿元,同比增长19.52%,归属于上市公司股东扣非净利润0.13亿元,同比增长8.63%,EPS为0.068。其中第三季度实现营业收入2.04亿元,同比下降11.46%,归属于上市公司股东净利润196.76万元,同比下降66.44%,归属上上市公司股东扣非净利润49.7万元,同比下降90.7%。

我们的分析和判断:PPP模式开拓顺利,公司业绩稳步上升。2016年,公司不断积极开拓PPP模式业务,截至9月30日,公司16年共新签PPP新订单13.43亿元,公司业务模式不断革新,报告期内各项PPP模式新业务正有序进行。目前公司已在我国西南、西北和华北地区大力开拓PPP和BOT模式业务,在农田水利节水工程、工程建后的合同节水管理等领域长远布局,为明后年业绩成长做储备。云南PPP项目示范性工程进展顺利,预计公司目前布局的农田水利节水项目以及节水管理业务将在明后年开始贡献利润,公司业绩增长将稳步上升。

持续推进PPP模式业务领域,已取得初步成果。(1)公司在云南陆良恨虎坝承建的全国首例引入社会资本投资农业水利建设试点项目,已于2015年投入运营,成功试点了政府、企业和农户三方共赢的创新机制,为之后合作打下良好基础;(2)公司于2016年7月签订云南元谋高效节水灌溉PPP项目协议,总投资30778.52万元,合作期限22年,元谋PPP项目是公司首次承接的以PPP运作模式的重大工程项目投资,是公司持续推进PPP模式业务领域的重要一步,,对公司探索水利项目投资建设新模式和推动公司业务升级具有重要的促进作用。

探索土地流转下的新商业模式,打开盈利增长空间。公司于2015年12月非公开发行拟使用募集资金中的2.5亿元投资河西走廊黑果枸杞高效节水灌溉产业化(第一期)项目,采用“企业+基地+农户”的土地流转,投资建设10万亩黑果枸杞种植基地和年产1.2万吨枸杞干果加工基地,在土地流转政策鼓励下,公司通过黑果枸杞种植项目探索新商业模式,研发具有高附加值的黑果枸杞产品,打开盈利增长空间。

投资建议:预计公司2016-2018年的收入为14.3/22.1/31.0亿元,同比增长23%/55%/40%,净利润0.69/1.83/2.70亿元,同比增长13%/164%/48%,对应EPS分别为0.22/0.57/0.85。公司PPP模式开拓顺利,16年陆续签订新订单,预计未来两年逐渐贡献利润,给予买入-A评级,6个月目标价23元。

文 | 马越

编辑 | 牙韩翔

2019年1月16号，奥美北京的年度“尾牙”如期举行。通常来说，此类大张旗鼓的年会性质活动，是对一年业绩的总结，以及企业自身文化对内对外的一种展示。而今年它的主题是“ONE象更新”。

顾名思义，它既是“万象更新”的谐音梗，同时也意味着奥美对于过去一年来关于“ONE”的改革回顾。早在2017年1月，奥美全球主席兼首席执行官John Seifert提出了“一个奥美（One Ogilvy）”的改革计划，即奥美集团旗下的各个子公司——奥美广告、奥美公关、奥美互动等，都要合并为单一的“奥美”来经营。

这场自上而下的改革行动，从纽约总部陆续传导到了中国。

由奥美亚太区联系首席执行官Chris Reitermann领导制定的改革方案，先于2017年8月份在人数较少的上海办公室率先启动，然后北京办公室则在10月举办了一场近800人参加、颇有仪式感的长城发布会。

在过去的一年中，“改革”成为了这家老牌国际4A公司的关键词。至少你从它变化了的logo也看得出来——2018年6月，奥美正式用新的“合体字”logo，取代了沿用70年的、创始人大卫•奥格威的黑色手写体。

这算得上是奥美一次迎合行业发展趋势的主动尝试，也是迫于整个广告行业面临的危机——从一个整合型营销公司裂变为公关、广告、数据、咨询等不同业务类型的分公司，已经无法适应数字化时代的挑战了，架构的冗余、对热点应对的缓慢和沟通的低效，是奥美亟需解决的问题。

就在今年2月初，John Seifert给奥美全体员工发了一封“新阶段，新篇章（Next Phase Next Chapter）”的内部信，除了宣布新的高管任命外，还强调让员工“接受改变才是永恒的现实”。

当然对于奥美这样体量的庞然大物来说，这场自我变革会起到什么作用，多少会让外界打上一个问号。毕竟要改变多年来的作业流程、利益分配并非易事。就像John Seifert所承认的，“过去几年并不容易，我们的世界，我们的客户，我们的行业和我们的员工，都经历了比想象中更多的动荡和不确定，这是一个新的现实，我们都在适应和拥抱。”

改革派的“试验田”

“要做好变革，一开始一定是一刀切——想好了就是做彻底的变革，不能优柔寡断，只变一点点。”滕丽华对界面新闻坦言，她认为其实改革最关键的一步是心态。

滕丽华在2016年1月升任北京奥美总裁，负责管理北京奥美的日常运营，在此之前，她已经在北京奥美公关工作了17年。

不同的业务性质，导致了广告人和公关人思维和工作方式的截然不同。广告是一个以专业职能为导向的领域，强调分工，而公关更强调一专多能，是“多面手”。

在郭元秋看来，这场变革迟早要到来，他如今是北京奥美经营合伙人，主要负责汽车类别的客户。其实他早在六七年前，就把自己领导的一定规模的公关团队进行了一番组织架构的调整，算是形成“一个奥美”最早雏形的小试验田。

还隶属于奥美公关时，郭元秋的团队就做了不少“广告”的事情，比如产出核心创意、在数字化渠道和社交媒体上产出内容，甚至包含品牌定位与咨询。他的团队整合了策略、创意、咨询等不同分工的人，以快速应对客户的要求。

当时公关团队招聘创意人员，这多少会让人疑惑，因为在他们看来创意人员的角色只有广告团队才有。郭元秋只能劝说面试者，以客户服务的头衔入职，如果将来有机会融合，还能回归到创意的职位。因此第一批创意人员入职当时的奥美公关分公司时，是没有创意头衔的。

好在，在改革后新的组织架构下，隶属于不同分公司的人都被打散重组——“客户群”是横向结构，即以客户为中心分成的几个专业精深的大组，比如汽车、科技、快消、B2B等。

客户在和客户经理对接之后，就可以从公关、广告、数字化人员里挑选合适的团队组成一个客户群，这意味着原本隶属于不同分公司的人们不再各自为政，而是要以客户为中心，聚在一起工作。

为了给各个客户群提供专业的指导和咨询，奥美还有另外一层的“专家群”，按照垂直领域细分，包括品牌策略、消费者互动及销售、公关及影响力、数字化转型、战略合作等，并且可以不用按照办公室的地域限制而流动。

就像北京奥美首席战略官范宇轩说的，“‘一个奥美’改革后的最大不同，就在于从原来分公司各做各的，变为更全面看待客户问题，不再以交棒的方式，而是以协作的方式来思考客户需求。”

自诩“改革派”的郭元秋积极用新的体系做了尝试。

当他服务梅赛德斯-奔驰客户，做其中的“She’s Mercedes”项目时，恰好就在奥美变革的第一年。“我首先表态，这个项目必须要联合多个业务单元之力来完成，让大家看到变革在整个奥美发挥的效能。因为阶段性成果能推动变革更加顺利地进行。”他告诉界面新闻，最终他找到原来隶属奥美互动（Ogilvy One）分公司的策略、创意及技术人员一起完成了这个项目。

“各自为政”“大量投诉”到逐渐磨合

广告人也在适应新的工作流程和节奏。

作为中国大陆最早一批进入国际4A机构的广告创意人，朱幼光从业迄今已有27年。现在，他是北京奥美集团执行创意总监。

在过去一年时间里，他的主要任务是把集团的创意资源整合起来，不断和他手下的执行创意总监们交流，了解团队里每个人的特长。从而以客户需求为中心，把创意的服务团队配置整齐，灵活抽调资源合作，包括小的案子，到大的比稿和提案。

奥美一个偏传统广告的团队在服务某化妆品品牌时，客户提出了数字化传播的想法。在一次提案之后，客户对朱幼光要求说，想直接要一些成熟专业的数字化营销人员。于是他马上和隶属于另外团队的执行创意总监通了电话，在5分钟之内找来了5个人，把可以加入的人员名单马上拿了出来。

“如果是在以前各自为政的状态，恐怕就需要临时招聘人才了。”朱幼光告诉界面新闻。

来自Delivery （交付部门）的宋磊，对公关和广告工作方式的整合也有体会，他是北京奥美首席交付官，负责的是“最后一公里”的方案交付。

Delivery这个新部门率先在纽约总部成立，随后Chris Reitermann把它纳入了中国的改革方案。

直观来说，Delivery最核心的职能是制作，即最终端的执行，比如拍一支TVC广告。同时还兼具了流程管理和采购管理的职能。因此这个部门汇聚了过去各个分公司执行部门的专业人才，比如摄影师、后期、制片人、空间架构师、程序员、项目经理等等。策略思考的格局是整合的，那执行上也是整合的。

改革总会带来阵痛，因为需要打破原有的规矩，适应新的工作流程。宋磊坦言在2018年前4个月里，他的部门收到了大量投诉，但从5月以后大家开始逐步适应了，更多团队走出了自己狭窄的业务范围。

“现在整合成新的Delivery 团队，公关背景同事能从广告背景同事身上学到如何做得深，广告背景同事能从公关背景同事身上学到如何做得广。”宋磊告诉界面新闻，“从这一年的实践过程来看，这绝对是一个进步。”

“改革完成了三分之一”

事实上，只进行了一年左右的“一个奥美”的改革，还远没有达到“好了”的程度。

“我认为奥美的变革目前走了三分之一。”郭元秋对界面新闻表示。

经过数次郑重其事的对外发布，以及一轮又一轮的内部沟通，奥美关于为何要改革的共识有了，变革的愿景清晰了，在头一年也看到了一些改变——包括客户的直接反馈，内部的协同，以及在一些项目上的资源打通。

接下来的三分之二，除了战略层面，改革更多还需要组织架构的配合、具体的激励方式，以及KPI考核的调整等等。

然而组织架构改革涉及到利益的重新分配，一直是个挑战。每一场自上而下的革命，都可能面临的是改革不彻底的问题，当领导者出现分歧，很多变革在中间就夭折。

郭元秋相信，其实到现在为止，奥美内部有些人还是在观望，没有上变革的船。

他把改革中不同利益者的思维和想法称之为“心结”——改革会对既得利益者有威胁，职位、薪资、以及别人怎么看待自己。原本的处事方式和流程，都会受到冲击，甚至有人认为有些业务单元原本的运营方式也不错，不一定马上就面临问题。

外界一些熟悉奥美的营销行业人士也难免担忧。因为本质上来说，这会涉及到利益分配问题。“有人可能会觉得，为什么公关的合同要拿到广告里去，为什么广告的合同要给公关？”刘颖昭告诉界面新闻。他曾经担任过奥美广告的客户总监，如今是本土4A公司因赛集团的副总裁，对于一些4A大公司里的积弊了解很深。

“以往本土人才在奥美或者4A的经营，除了工资及双薪，做得再出色也无法分享公司整体的经营收益，也无法有真正的归属感。‘ONE’必须要解决这个问题。这是真正的伤筋动骨。不动到这个本质利益，‘ONE’就要谨慎与保守地看待。”他说。

其他国际4A公司改革失败也有先例。

David在创办一家本土创意独立广告公司之前，曾经在上海的DDB工作过6年。据他回忆，早在2012年DDB就开始尝试组织架构的变革，把创意部和客户部打通，变成一个小组。

“这个方向是好的，但在执行上遇到一个问题，当时设定的是让客户部的总监来领导‘创意+客服’的联合team（小组），”David告诉界面新闻，“这在DDB这样一家以创意制胜的公司里，就发生了企业文化的冲突，从创意驱动变成了业务导向，很多优秀的创意人才就流失了，导致公司元气大伤，已经5、6年过去了，还没有很好地恢复。”

但纵使任务艰巨，奥美改革也是时代必然的结果。正如它的母公司WPP近年来艰难转身，不得不大刀阔斧进行改革一样，奥美的改革也是行业自救式改革浪潮中的一员。

在独立广告公司天与空的联合创始人邓斌看来，奥美这样的一线创意公司、有几十年历史的品牌，应形势变化而在组织上做出变革是完全必要的，“自己主动变革，还能保住自己的优势和招牌，而同属WPP集团的JWT（智威汤逊）没有自己做出主动变革，前不久就被并入了伟门，连自己的金字招牌都保不住了。”

“假如你回溯近期行业大事件，就会明白我们绝对算在‘对的时候做了对的事’。”Chris Reitermann对界面新闻强调，“改革总免不了阵痛，但总得来说，利大于弊。”

（应受访者要求，David为化名。）

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