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网站首页差异化经营案例(差异化经营思路和方法)
市场竞争大，业绩增长慢，运营成本高，这是困扰企业发展的一个个大麻烦，不是说你不去管它，它就能自动解决了。
做市场绝不是靠等一等，看一看，到那时恐怕市场机会已不属于你（企业）了。更不是靠用一堆低价产品去市场上搏一搏，那样做是没什么前途的。毕竟，如今的市场现状是酒香也怕巷子深，现在拼的是专业和效率。
对于以经营木材加工和建筑材料（涂料）的To B企业来说，要在如今愈发激烈的同质竞争中和众多竞争者抢市场、抢顾客，若是没什么专业化、差异化的品牌营销策略做推动，其拓客的难度会越来越大，企业的经营成本也会越来越高。
产品创新不足、品牌战略定位模糊不清、市场营销又跟不上......这种种不利因素正是阻碍一个经营了多年建材/板材的To B企业——‘益安’板材的重要原因，导致其近年来业绩大幅下滑，B端客户大量流失。
市场拓展频频受阻，企业增长遭遇瓶颈，在竞争中又一直处于劣势，这是让该公司掌舵人张总（张均安）深感担忧和发愁的地方。
当然，这也是张总为何会在仅有一次沟通过后就毅然决定与我们（得道营销）合作的原因，一开口他就说，你们在品牌定位与品牌营销上有三个地方让我很敬佩：
一是你们在品牌战略定位上确实很专业，特别是在差异化定位方面有着很深的功底；
二是你们在品牌全案营销上所体现出来的全盘策划能力和丰富的实战经验；
三是系统化且扎实的落地能力让我们心里更有底；
通过项目组前往企业、市场现场等多地做了深入细致的调研和了解，以及对多要素等复杂态势做了综合梳理、提炼、汇总后，最终逐一理清了阻碍该企业与品牌发展的几大重要问题：
从源点出发，找到真因，这样才能打造出真正帮助企业解决实际问题的策划方案。
否则，一切流于空泛的概念，和缺乏市场本质洞察与专业策略支撑的方案都发挥不了多大的实际作用，后面反而会浪费企业大量的资源资金，这也正是张总为何会在第一次与我们沟通过后就立马决定选择让我们（得道营销）为其提供战略营销支持的关键所在。
| 回归本质，从战略全局的角度来制定营销策划方案，这才是标本兼治的解决方案。
市场竞争的核心不是产品，而是品牌。其核心先要通过打造精准、差异化的品牌战略定位来解决让品牌在顾客心智（头脑）中扎根和生存的问题。
‘益安’企业之所以会在市场拓展中陷入困境，其根本原因在于其没抓住竞争的战略重心，更没有专业、系统化的品牌营销策略做支撑。
他们前期只顾着多做产品，然后低价销出，以为这样就能做大企业，做大市场。
可如今的市场竞争发生了巨大变化，要是现在还用原来的方法做市场，价格战非但没避开，反而使得企业自身的发展空间被竞争对手压缩得越来越小，企业发展正面临巨大的威胁和挑战。
在项目组有了扎实的案头准备工作，以及与企业方有了多次的深入探讨和商定后，我们建议其重建立新品牌，再是通过重新定位打造专业化、差异化的品牌，并开创新品类让品牌与品类划等号以抢占新的增长赛道，这样更有利于企业集中资源抢占市场和获得更多顾客的优先选择，而不是走老路在竞争边缘中挣扎。
项目组这一提议很快就得到了张总及其高管的一致同意，随后张总还说“你们放心干，相信你们的专业能力”。
| 战略定位，为企业定心，助力益安企业从一团乱麻中解脱出来。
通过战略定位牵引为益安企业找到一条更适合自身发展的新道路：
以聚焦战略破局，实现快刀斩乱麻之效
从顶层战略和企业发展全局为战略考量，此次品牌战略营销的‘斩麻’之刀必须要锋利无比，动作要‘快狠准’。
打造新品牌，新定位，新形象，并与顾客建立新链接，以及重新梳理和布局企业的产品和业务线是整个营销体系中的重心，如此才能集中资源打好竞争战，同时也能更快的在顾客心智中占据一个差异化的品牌印记，最终企业所有的资源配置和市场运营动作才会更加统一、高效（不浪费企业的资源投入）。
01
打造品牌记忆挂钩，快速和顾客大脑（记忆）建立链接
把品牌名打造成一个有力的挂钩，从而牢牢的钩住用户的大脑（心智）认知，这样才能快速提升顾客对品牌的记忆速度，同时更能大幅降低用户的记忆成本，这对于一个新品牌来说极为重要。
经项目组对整个品牌打造体系，以及对顾客大脑、品牌传播、语言修辞学等多维度有了综合而深入的分析与挖掘后，最终在多达130个的候选名单中，我们提炼出了更适合建立‘益安’新品牌的名字——小蓝象。
经深入提炼的品牌名，不仅好读好记，同时更能让人瞬间产生记忆反射，人们一听就能快速记住记牢，这将为企业节省大量的营销成本。
该品牌名一提炼而成，对方张总及众高管表示非常赞同，一致认为这是我们为其开了一个非常好的头，还不停的一直给我们项目组负责人陈总监说：“找你们是找对了，光一个品牌命名就让我们感到头大，做策划还是你们专业”。
02
打造第二个品牌钩子，让顾客忘不了你
人的记忆是很短暂的，而要抓住人们对一件新事物，或一个新品牌初期记忆的关键前3秒，首先是要建立一个好懂易记的品牌名，其次是打造一个‘品牌络印与品牌色号’。因为，人的大脑天生就讨厌复杂、混乱的信息。
‘小蓝象’本身就很有记忆点，但这还不够强烈。特别是对于网络信息爆炸式增长的今天，单一的记忆点很容易被其他新的信息盖住，而要想让一个新品牌在顾客的大脑（心智）中扎下根，把品牌名与品牌色号打造成一个高度识别的品牌络印是最为有效的方式。
得道营销只做有用、有效的品牌策划，那么，我们做品牌设计到底有何标准（硬要求）呢？
品牌设计的最终目的不是为了炫技和耍酷，更不是整一个与品牌毫不相关，且大家都不认识的玩意，然后再写几百个字的‘标志释义’，又或是整些让人看得头晕的VI辅助图形，这是最没用的设计，只是浪费甲方的钱而已。
最有效的设计，就是图形可描述，有记忆有关联，且能让一个毫无专业知识背景的普通大众都能瞬间读懂和记住。
而小蓝象的品牌设计背后，正是因为有了我们的整套专业营销体系做支撑，从传播效率、传播成本，以及被人的大脑接收与存储等多等维度都做了深入细致的考量和提炼，最后才实现了我们得道营销始终以解决实际问题为最终目的‘快懂快记快传’的品牌设计标准，这才是最有用、有效的设计。
03
打造差异化战略定位，助力品牌摆脱同质竞争和价格战
同质竞争越大，差异化定位的作用就越大。而对于建材/板材这样一个传统行业来说，一个新品牌要想异军突起，势必得在品牌定位上做到足够精准才行。
而要达到定位精准的要求，首先要从外部竞争和顾客心智（大脑认知与链接），以及自身品牌、企业禀赋等多要素上下狠功夫。
对于极富挑战的全案营销项目，好在我们项目组中的每个成员，都有着非常丰富的战略定位实战经验和非常强的市场洞察与品牌营销能力。
战略定位最终的服务目的，就是解决品牌如何在用户大脑（心智）中扎根生长的问题。
通过项目组基于品牌竞争、心智研究、定位关联、以及综合各要素并结合实情做了非常扎实且深入的挖掘与提炼后，最终确立了小蓝象的战略定位。
*E0级为环保高标准级别，甲醛释放量≤0.050mg/m³，更适宜室内装修应用，且对人体无害。
通过新的战略定位与聚焦，将原来过长的产品线和过于复杂的业务重新做了战略布局和优化调整。
原有过长的产品线和业务线（建筑材料、五金装饰配件、涂料代理/批发、合成材料、灯具销售等）不仅没为企业增加多少营收，反而因自身多线经营导致如今面临的竞争形势更加严峻和被动，而在品牌层面就更没溢价能力。
在通过新的战略定位后，业务和产品线更聚焦（板材），品牌定位也更精准，更清晰了（新装儿童房）。
战略定位的确立，首先解决了以下四大核心问题：
04
精准开创品类，迅速抢占‘蓝海市场’
当一个企业只顾着在红海市场中采取低价的方式赚点微不足道的加工费之后，那么，该企业离退场的日子也就不远了。因为，这是一条不太能走得远的路子。
而小蓝象品牌的突围之道在于打造精准的战略定位，而后在此战略牵引下开创新品类，唯如此，才能更快实现让品牌与所属品类划等号，并实现让品牌定位占据顾客心智（认知）的战略目标。
当此品类开创形成并落地后，对方张总及高管们大为赞同，连连说道：“这个定位做得非常精准，得道营销团队做定位和做品牌策划确实很专业”。
因为，此品类有非常大的增量市场，重要的是还未被竞争对手品牌给占据，而今‘小蓝象’品牌率先开创，这正符合企业的整体战略布局和市场预判，该精准定位大大增强了我们对市场增长的信心。
05
打造超级广告语，成为自己会说话的卖货机
广告语的打造不是东拼西凑整一些关于产品的N多特点描述，更不是说一些不痛不痒的漂亮话，也不是讲一堆听着很高大上但又很空泛的概念。
而是包含‘品牌战略定位、品类关联、语言学、传播学’等综合要素于一体，并经专业而深入的提炼最终凝炼成一句人人都能读懂、记住、记牢的品牌语言，且此话语要成为不经意间被人传播出去的品牌口语，只有这样的品牌话语才能成为一句真正的超级广告语。
如何打造小蓝象品牌的超级广告语？
我们（得道营销）打造超级广告语有个‘五好’的要求（标准），即‘好词好听好记，以及好懂好用’。要是做不到这五好要求，那么就算不得上是超级广告语。
| 小蓝象品牌超级广告语诞生
简单易懂易记才是品牌广告语应有的内核，但有一个前提或我们得道营销在给客户打造超级广告语时一直在执行的‘标准’，那就是要有‘定位+品牌名+品类+传播学’，这是我们的硬要求，达不到一律不会提交给客户。
经项目组对综合要素的深入挖掘和提炼，最终打造出了小蓝象的超级广告语。
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一句话说清定位，一个词体现差异，一句话道出品牌，一个广告语成为口语，这便是我们打造超级广告语的标准和要求，最终才成了顾客口口相传的品牌语言。
真正有用、有效的广告语，首先它得具备一种很强的穿透力（不会让人设防）。其在实际的落地应用中是不会受到现场环境和物料的影响，不论是把它放在路边，还是摆在过道里，具有明显差异定位的超级广告语，它都能很快的被人们给记住、记牢。
广告语不是一句简单的话语，它所体现的是一个品牌的差异化战略，更是链接顾客和打通市场的‘硬家伙’。
更为重要的是，它是帮助企业大幅提升转化率的重要助推器，同时它也是为品牌积累丰厚资产的储蓄罐。
06
做实定位，让品牌和品类划等号
在愈发激烈的同质竞争下，能赢得顾客优先选择的最好方法是什么？
那就是打造差异化的定位，并将定位做实（让定位牢牢扎根于用户大脑/心智中）。因为，当一个定位深深扎根于用户心智中时，顾客的大脑就会自动启动屏蔽系统把其他没什么差异化（价值和定位）的品牌给排除在外。
在越来越激烈的同质竞争环境下抢市场，光靠多做产品，然后低价卖出，这条路是走不下去的，它只会让你（企业）越做越难，越来越被动。
只有绕开同质竞争，另辟蹊径开创品类并将其做深做实，最终才能在顾客心智（大脑）中占得最有利的位置，而后才能赢得顾客的优先选择。
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通过精准定位后，不仅在To B 客户端赢得了一大片好评和订购，同时也获得了大量To C顾客的认可和选择。
因为，定位精准，并且将其做实之后，顾客的选择效率就会得到快速提升，同时也能大幅降低顾客的选择和决策成本，不论是对于To B还是To C客户，差异化定位都能快速降低他们的选择难度。
07
品牌全面落地，打造更专业的差异化品牌，顾客决策更容易，最终转化得以成倍上升
在竞争不断加大的今天，什么样的品牌才能快速胜出？顾客为何会选择更专业的品牌？
因为，专业品牌代表了更高品质和更高价值，这也是消费者为何会更倾向于选择专业的品牌之原因。
在有了精准的顶层战略定位牵引下，底层的所有落地动作没有一个是多余的，企业所有的投入最终都转化成了品牌累积资产。
从小蓝象的整体品牌设计系统到企业应用落地设计，再到超级广告语打造、品类开创和市场营销，甚至是品牌标准色系的确立和品牌周边设计（如礼盒、家居配饰等），以及小蓝象的品牌LOGO设计，这一整套策划落地下来都形成了专业化的品牌规范，最终给顾客带来的是非常专业和高品质的体验感。
在做了品牌战略营销后，如今的小蓝象品牌在顾客心目中代表着更专业、更有品质感，也让顾客觉得更有信赖感，而今顾客做选择、做决定更简单容易了。
重点是企业的业绩增长较之前提升了70.6%，这得益于经重新定位后的新品牌，不仅赢得了更多To B客户的认可和选购，同时也拓宽了To C市场，并赢得了众多新消费群选择。
张总及其团队对此次战略营销合作非常满意，后面连连称道我们（得道营销）在品牌定位和品牌营销上确实很专业，每一步都把控得很精准。
这当中最大的功劳不是我们的，也不是说我们有多厉害，而是张总的战略定力和其团队的坚定执行力把事给做好的。否则，就算我们能做出再好的策划方案，如果执行不到位，到后面也可能会达不到如此好成效的。
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在此，得道营销项目组所有成员对张总及其贵司提供的大力支持和帮助深表谢意，更对张总所给予我们的高度信任深表感谢！
相信在有了精准定位的牵引下，加之有2023的大好市场经济增长环境，最终定会实现更快的增长。
来源：南京卓远研究中心
随着新一轮国有企业改革逐步深入，混合所有制改革也作为重点体现在许多地区的国有企业高质量发展方案中，处于转型压力中的城投企业也将推进混合所有制改革作为自身转型的重要抓手。《国企改革三年行动方案》也提出要“积极稳妥深化混合所有制改革”，这也在一定程度上表明混改已进入全新的阶段，既要“混”更要“改”，只有“形神兼备”的混改，才能应对内外部环境的冲击，实现企业的市场化转型。本文将结合城投调研情况，重点对城投企业的混合所有制改革成效进行案例分享。
一、混改现状与趋势特点
2020年5月市场期待已久的《国企改革三年行动方案（2020-2022）》正式启动，可量化和可考核的《方案》是进一步落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计，推动国有企业改革进一步走深走实的重要工具。此次《方案》的重点主要是中国特此现代企业制度建设、国有经济布局优化和结构调整、深化混合所有制改革、抓好健全市场化经营机制、形成以管资本为主的监管体制、抓好“双百行动”等工程。其中，混合所有制改革作为国企改革的突破口，将进一步深入推进。9月27日召开的三年行动动员部署电视电话会议中将推进混改列在了第一位，指出要积极稳妥的深化混合所有制改革，健全市场化机制，并明确提出要通过推动国有企业的上市及围绕上市进行的各类改革增加国有绝对控股、相对控股或国有资本参与的上市企业数量。
从国企三年行动方案的内容来看，国企混改已经从“混”的维度迈入到“改”的维度，下潜到改革的深水区，“改”的方式将会决定整个改革的质量和改革成效。由“混”到“改”是一个由表及里，从“混股权”到“改机制”的过程，前四批改革试点企业基本完成了资本层面的混合，实现了公有资本与社会资本的优势协同，提升了资源配置效率，确保国有资本增值保值。在“十四五”期间，国资国企将进一步利用“混”作为工具促进“改”的实施，解决国资股权与社会资本水土不服问题，进一步厘清授权清单，确保市场化机制改革靴子落地。新时代国企混改将会围绕“改”什么、如何“改”展开，在市场化机制改革改的过程中强调差异化管理，结合企业功能的定位，区别层次梯度推进混改层次。一是要按照“一企一策”的政策导向，充分考虑到国企所处行业、发展阶段、制度建设等情况制定个性化改革方案；二是要进行动态管理，结合中期取的成效和凸显的短板进行适当的调整，将“改”落实到国企每一个发展阶段。
二、混改之城投十大案例
（一）贵州建工，引入绿地，实施集团层面整体重组
贵州建工集团成立于1952，2010年12月改制更名为贵州建工集团有限公司。贵州建工拥有建筑工程施工总承包特级及建筑行业甲级设计资质以及市政公用工程和机电工程施工总承包一级资质，电力、矿山工程施工总承包二级资质等17项。企业注册资金16.8亿元，主体评级AAA，是中国建筑业承包60强企，已经形西亚、非洲、东南亚、美洲等境外市场齐头并进，西南、华南、华东、华北、西北几大区域市场完备的经营格局。
2015年绿地以战略投资者身份与贵州建工集团实施战略重组，带来12.1亿元的增资扩股，改组后绿地获得了70%的股权成为控股股东，根据协议，绿地后续将向集团管理层及核心员工转让部分股权，最终形成绿地集团、贵州省国资委、管理层及核心员工、持股各51%、30%、19%的国有资本、社会资本、管理层的多元混合所有的金三角制，并将所有二级、三级子公司纳入管理体系，子公司之间既管理又竞争的经营格局，形成三会四权现代管理体系。引入战略投资者解决了贵州建工面临的资金困难等问题，同时作为混改试点平台，整体改组后成为了贵州省建筑行业新的投资、管理平台，将围绕绿色建筑、绿色智能、智慧城市等领域深化战略谋划探索新道路。
（二）上海城投，外资龙头入驻，提高环境板块专业运作能力
上海城投集团于2014年改制为有限责任公司，由上海市国有资产监督管理委员会全资持有，是上海市重要的城市基础设施运营主体和重大项目投资建设主体，聚焦路桥、水务、环境、置业四大业务板块，始终秉承“城市，让生活更美好”的愿景，打造“卓越的基础设施和公共服务整体解决方案提供商”，是城市数字化转型、提升城市能级和核心竞争力的重要骨干力量，截止2020年12月底，集团总资产6820.84亿元，资产负债率55.28%，集团现有员工16207人。
2009年，上海城投下属子公司上海环境集团拥有上海70%的生活垃圾处置市场，并且在全国多地开展固废处理业务，为了提高企业固废处理技术能力，转换经营机制和管理机制，巩固竞争优势，城投控股引进固废巨头美国废弃物管理公司旗下的WHEELABRATOR CHINA HOLDINGS，LIMITED，共同成立子公司中外合资上海环境投集团，股权转让后，上海城投持有期60%股权，经营决策时仍起决定性作用，LIMITED持有其40%股权。WMI公司在纽约证券交易所上市，位列世界财富500强，主营固体废物处理，在工艺设计、制造和运营方面拥有丰富经验和先进的技术。通过引进战略投资者，环境集团可以学习国际先进的技术和运营经验，挖掘发展潜力，实现强强联手，提高企业在项目开发上的资源调配能力。
（三）青岛城投，金控携手恒顺众昇，共推“一带一路”建设
青岛城投集团成立于2008年，是青岛市最大国有投资平台。2020年资产总额超过3520亿元，总收入超过404亿元，实现利润超过26亿元，主体信用评级国内AAA、国际A- ，全国城投类企业排名稳居前十。青岛城投下属产业集团城投金控承担着构建集团投融资体系，为青岛经济社会发展提供了强有力的融资保障,目前正积极探索混合所有制改革，推进重点子公司上市，打造资本市场运作平台，提升资产证券化水平，探索丰富金融牌照，不断夯实综合金融服务水平。
按照《中共青岛市委关于贯彻落实党的十八届三中全会精神的意见》，青岛市广泛试行各类混合所有制改革路径，为了确保放大国有资本功能，城投金控决定通过市值管理手段，于2015至2016年多次举牌年恒顺众昇不断通过公开市场购入股权并签订《战略合作协议》，最终于2017年签署《表决权委托协议》，成为恒顺众昇的实际控股人，占公司总股本的28.95%。恒顺众昇作为创业板一带一路战略的践行者，一直致力于全球工业园区的建设，城投金控的参股为业务发展带来了大量的现金流，同时也加快了城投金控的混改进程，成为青岛“一带一路”推进的龙头企，以实践探索了民企先行、国企跟进的混改融合发展模式。
（四）南京交投，增量混改，引入大型房企参与地产业务发展
南京市交通集团组建于2002年，是由南京市政府出资设立的市属大型国有独资集团公司，主要职能是承担南京市域重大交通基础设施项目的投资、融资、建设和运营管理任务，为区域社会公众提供公共交通产品和服务保障。截至2019年底，集团总资产达889.57亿元，净资产达441.76亿元，主体信用评级3A。成立以来，累计完成融资1830.89亿元、投资1012.28亿元。
2018年9月朗诗绿色摘牌南京交投旗下的王家湾项目公司60%的股权，签订《产权交易合同》，王家湾项目公司也通过此次混合所有制改革以挂牌方式成功引入大型房地产战略合作方共同运作。南京交投通过此次引战，抓住政府低效用地再开发政策，获得股权的同时回收部分现金流，与朗诗共同打造绿色总部园区，提升该区段紫金山城市景观带的形象和品味，积极响应南京“四新”行动，为建设新南京提供新动能、新支撑。
（五）苏州城投，引入行业龙头，布局装配式建筑
苏州城市建设投资发展有限公司是经苏州市委、市政府批准成立的资产、资本经营类国有独资有限责任公司，公司成立于2001年，实施“产城融合、科创立基、文化固本、生态乐居”四大发展战略，截止2020年底，公司资产总额1022亿元业务领域涵盖机场、港口、高速公路等城市基础设施，和燃气天然气、置业开发、城建资产管理以及金融、保险、区域开发等行业，主体信用评级AAA。
2017年，苏州市大力推进装配式建筑行业发展，苏州城投作为市内资平台的龙头，顺势谋划进军配式建筑领域，拓展集团业务副线，进一步做大做强生态建设产业板块。2018年，苏州城投与苏州嘉盛集团有限公司合作的江苏省内最大PC公司注册成立并运行，苏州嘉盛持股65%，苏州城投持股35%，公司年产15万方，以信息化管理全面革新建筑生产方式，提供以混凝土预制构件生产和研发为主，建筑产业链服务于一体的绿色建筑整体解决方案，加强装配式建筑多场景应用，提升建筑品质和效致力于推动长三角地区的全面革新和可持续发展。
（六）天津城投，置地板块增资扩股引入战投，扩大企业影响力
天津城投集团于2004年直接批准成立，是国有独资大型企业，聚合形成“城市交通、环境水务、区域开发、金融投资”四大主营业务，通过培育上市公司，发行企业债券、吸引战略投资者等途径，募集城建资金，运用政府授予的特许经营权经营城建资产，综合实力位于天津市大型国有非金融企业之首。截至2020年9月末，集团合并资产总量8574亿元，净资产2850亿元，营业收入103.29亿元，净利润7.44亿元。
2018年12月18日华润置地宣布对天津城投置地增资79.34亿元持股49%，天津城市基础设施建设投资集团有限公司持股51%，标志天津置地混改革落地。混改后，天津城投置地利用集团所属的大量优质土地储备及各项资源与华润置地进行资金和资源的置换，偿还负债优化资产结构，加大项目投资力度。而华润在此次混改中也扩大了在津业务圈，启动一大批优质项目，探索长租、养老产业、产业园区等创新业务，房地产板块发展加速，实现了国、民双赢。
（七）杭州城投，热电率先完成混改，实现三步走战略
杭州城投成立于2003年6月，是由杭州市政府全资控股的国有全资公司。集团成立以来，在水务、公交、能源、环境、置业、城建、类金融等七大业务板块深耕细作，砥砺奋进，将业务范围拓展到了城建领域全产业链。截至2020年底，集团总资产达1608亿元，营收旗下单位20家，正式员工3.7万余人，以大体量、稳增长位居市属国企前茅。
杭州城投能源板块子公司杭州热电集团牢牢依靠浙江省“凤凰行动”计划契机，通过“混改、股改、上市”三阶段，引进民营企业战略投资者、员工持股完成改制，顺利分步实施企业上市的战略部署。首先，根据杭州产权交易所披露，2018年杭州城投能源板块子公司热电集团通过增资扩股引入战略投资者浙江华视投资管理有限公司参与混改，华视持有5%股份，同时实施员工持股方案，引入三家员工持股合伙企业共持有4%的股份，实现混改。然后，2018年热电集团有限整体变更为股份制有限公司，实现股改。最后，2020年10月29日，杭州热电集团在主板首次公开发行股票，成为城投集团首家主板上市通过发审会的企业，实现上市目标。
（八）云南文投，牵手华侨城，实现漂亮转身
云南文投成立于2009年，成立后一直坚持国有文化企业文化导向，强化文化创作生产与服务，充分发掘整合云南文化资源，实现文化产业化、产品市场化，但是由于经营问题导致资金匮乏，投资能力不足，收缩规模后由于整顿子公司和项目等原因再见项目减少，陷入恶性循环，亟需开拓新的发展道路。
2017年，在省委政府多个部门的支持下，华侨城集团战略重组云南文投集团，签订《增资扩股协议》，协议规定华侨城集团持股51%，云南省人民政府持股49%，华侨城自此开始漂亮转身。重组后云南文投快速适应“文化+旅游+城镇化”、“旅游+互联网+金融”战略创新发展模式，实施管理体制现代化优化，运用GGS薪酬体系，人才干部市场化选聘，竞聘上岗，人力资源软硬实力大幅提升，实现业务和体制双创新。重组一年，云南文投集团以利润总额增长480%，两年后收入达到64亿，利润总额相较重组前增长5.6倍，云南文投实践证明,“央地混改”是激发国有经济活力、促进地方经济新旧动能转换的有效改革举措。
（九）重庆渝康，地方AMC引入华润金控，发挥央地协同优势
渝康资产管理有限公司成立于2016年7月，是经重庆市人民政府批准成立并授权，报财政部备案、中国银保监会核准的重庆市首家地方金融AMC，2020年混改后更名华润渝康资产管理有限公司。现公司注册资本金50亿元，从事不良资产的收购处置、受托经营、重组整合及相关的金融和中介服务，现有4家股东华润金控、重庆渝富控股集团、重庆市地产集团、重庆城投集团，均为央地两级国有资本投资、运营公司试点企业或出资企业。其中，华润金控于2020年9月完成渝康公司54%的股权收购，成为公司控股股东。
2019年重庆市将重庆渝康列为市属国有重点企业引战改革试点，期望引进战略投资者，发挥协同作用，放大国有资本效益，做强做优做大重庆渝康，将其发展成为全国一流地方金融AMC。2020年重庆渝康通过54%的股权转让开启混改，此次混改引入战略投资者央企华润金控，转让金额35亿元，分别出自四家老股东，包括：重庆渝富持有的18%股权，以及其他三大股东分别持有的12%股权，“引战”完成后，重庆渝富的持股比例将降至7%，其余三家老股东持股比例均降至13%，混改完成后将进一步发挥央地协同、区域协作优势、聚焦川渝、大湾区市场深耕细作。
（十）陕煤新能源，民企参股、员工持股共建新能源行业标杆企业
陕西煤业新型能源科技股份有限公司是陕煤集团控股二级企业，于2014年11月注册成立，2016年，新型能源公司成为陕西省首批10家混合所有制改革试点单位之一，次年实施民企参股、员工持股方案，成为陕西省率先完成混改的国企，是陕西省第一家实现国企改革阶段性目标的国有企业，并于2019年整体完成股份制改制。
2017年4月，新型能源公司与陕西亿杰清洁能源有限公司签订增资扩股暨混合所有制改革协议，亿杰注入7000万元资金，对新型能源公司进行增资扩股，同年7月，设立三家员工持股平台西安盛源股权投资合伙企业、西安盛能股权投资合伙企业、西安盛源股权投资合伙企业。员工持股完成后，公司注册资本为4.1亿元，陕煤集团、亿杰、员工持股平台分别出资3亿、7000万、4000万，占比为75%、17.07%、9.76%，完成了股份制改革及资本市场运作的第一步，成为推进传统能源与新能源耦合，打造中国煤炭清洁高效利用标杆企业和清洁能源技术方案与智慧园区建设方案提供商的先头部队之一。
教培机构该如何打造差异化竞争力？
“同质化竞争”是一个老生常谈的话题，无论大家在教育培训的哪个分支领域发展，难免都会碰到这个问题。在市场竞争愈发激烈的今天，学校运营无区分、无特色、无亮点，必然形成更加明显的学生分流，校长们的教育之路也会走得越来越艰辛。
同质化竞争中差异化突围，校长必须自问：孩子为什么选择在我这里学习，而不在其他学校？教学效果、地理位置、资金、经营模式、销售技巧等这些优势你到底具备哪几种？那么今天我们就一起来分享学习相关经验吧！
教培机构要想在激烈的同质化竞争中脱颖而出，简单而言就是要有更多家长愿意在你的学校报名，这就需要你具备以下这些优势：教学效果优势，经营优势，招生技巧优势，学校选址优势以及资金优势。
一、教学效果优势。
中小学教育培训主要分两大类，一类是应试教育，一类是趣味教育。应试教育，覆盖中小学全科以及小升初；趣味教育，则譬如中低年级的音乐、体育、美术等等。
应试教育成败的关键是什么？那就是教学效果！只有超预期的教学效果才能牢牢抓住家长和学生的心。这里有个形象的比喻：十几年的诺基亚几乎不会被用坏，功能非常稳定，但是被苹果KO了，为什么？很简单，就是因为诺基亚始终没有为用户创造惊喜。而苹果手机做到了，也就成功了。
我们创办教培机构，不论以何种方式招收到的学生，对待我们的“种子”用户，我们一定要为他们创造教学效果的“惊喜”，而不仅仅是满意。满意的教学效果最多只会让家长、学生暂时不选择离开。所以作为校长你最需要在乎的就是教学效果好不好，有没有惊喜，有没有口碑，以及通过口碑而产生的家长、学生自传播效应。
所以，一个学校的教学效果不仅是最应该打造的核心竞争力，更是其他优势建立的前提与基础。
二、经营优势。
教培机构最大的成本是什么？那就是周一到周五，师资和教室的闲置。所以建议对周一到周五的闲置时间与资源一定要找到消除闲置或减少闲置的办法，如个性化一对一、定制小精班、托管班、网络远程等等。简单算个帐，假设原来是100W的营收，30W的利润，如果在周一到周五新开、增开上述的课程或班级，那么增加10-30%的收入与利润是完全可以实现的。
在学校的经营上，因为市场需求的迭代与变化，催生了学校课程“转型”的行为，但往往成功率又太低。有很多学校，校长往往对起步创校时的核心课目，如英语，抱着“不成功，便成仁”的拼命心态取得了阶段的成功。但在后续“转型”，课程多元化的过程中却往往鲜有战绩，究其原因就是拼命的心态变了，做不好的余地多了，两者的差别就是“天上地下”。所以谋划课程“转型”，做任何课程项目，都要准备充分，倾尽全力，而不是随便雇两个人，做一做，试一试。
再就是校长在面对课程转型的时候，一定要抱有空杯心态。即新增的课程项目，搞懂了吗？研究透彻了吗？不同的课程项目一定不要简单套用所谓的先前经验，一定要沉下心花时间做好新增课程项目的教学研究，即便你不具备这个能力，也要以“家长”的立场，认真的参与新增课程项目的教研筹备。
简单来说，学校课程“转型”能否取得成功，很大程度上就取决于校长深度投入的时间的多少。如果一个校长对新增课程项目可以做到每周4到6个小时的投入去研究，去抓师资团队的培训，去引领、关注教学品质的打磨、严控教学效果，那么这个项目成功率就一定有保障。当然用好“让家长进课堂”的办法也是不错的辅助选择。
三、招生技巧优势。
招生技巧优势就是市场推广。大家一定要分清楚，在不同层次的城市做教培机构招生市场推广，一定会有很大的不同，但无论什么区域，“少花钱”的原则是不变的。
给大家列举3种销售方式，第1个是最原始、最简单的，学校开业或周年庆，广而告之“课程非常便宜，大家快来报名呀”。这种方式已经谈不上有什么效果了；第2个，有些变化，“我们学校师资雄厚，环境优美，快来试听体验。”除了公开课，还可以帮学生分析试卷；那么第3个，围绕教育或学生的某个共性或特定问题，来我这里可以告诉你怎么解决，比如小升初应该怎样应对，中考应该关注什么等等，信息、经验、方法都可以贴心的让你感受到我的专业。
上述3个方法，你觉得哪个会更好呢？答案不言自明，所以不是你使劲宣传，使劲推销，就能把教培机构招生的市场推广做好的。我们要做的是找到家长与学生的真实需求，突出专业性，提供被需要的内容，进而吸引他们。
差异化服务才能赢得更多的市场
现在无论什么生意，饱和度都非常强。所以现在很多专家都说要占领细分市场。要有个性化服务。目前技术含量高，门槛高的行业有，但是不是一般人能做的了？大众化的行业又内卷的厉害。所以很多人感觉现在的钱难挣了。在大众化行业内卷厉害的时候。我们想立足，想生存，想发展。就必须有不同于别家的独特优势。要进行差异化服务，才能赢得更多的市场。
某市特色小吃市场，有AB两个各方面都差不多的米粉摊位，A摊位的生意非常得好，才干了两年多，老板就买了车和房；B摊位生意冷清，门可罗雀开了不久就关门了。后来又有几家米粉摊开账，经营不久都关门大吉，但是A摊依然火爆。
让人纳闷的是为什么出现如此截然不同的局面，难道这里的居民不喜欢吃米粉吗，显然不是的，难道是A摊主使用了什么方法恶意竞争吗？也不是，原因是A摊主发现了食客的痛点，进行了差异化经营策略。原来，米粉刚出锅时非常烫，食客经常被烫嘴巴。在B摊位，由于米粉太烫，顾客吃一碗米粉要一刻钟；而A摊位的老板顺手把煮好的米粉在冰水里过一下，再盛入碗内，端给顾客，因为温度适中，顾客很快就能吃完，迅速走人。一可以尽快腾出高峰时的座位，二是食客大大节省了吃饭时间。
在生意上，凡事多想一想，多做一步，找到行业痛点，进行差异化经营，才能让自己在充满竞争的环境中避免被淘汰，并且赢得客户口碑，获得好评。
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