炒股技巧 
技术指标 
炒股入门
炒股专题 
炒股问题 
外部文章 
网站首页td指标怎么设置(td指标源码大全)
摘要： OKEx投研0623期周报：亿邦国际本周美股上市 比特币震荡行情有望终结
撰文：OKEx投研
l 亿邦国际将于6月26日在美国纳斯达克上市
l CME比特币期权快速增长，市场份额接近25%
热点新闻
【亿邦国际将于6月26日在美国纳斯达克上市】
继4月向美国证券交易委员会（SEC）提交招股书后，比特币矿机商亿邦国际IPO进入倒计时。6月17日，亿邦国际向美国证券交易委员会SEC更新了新版招股书，明确将在纳斯达克上市，并提高募资额上限从1亿美元到1.25亿美元。
亿邦国际还在新版招股书中公布了2020年第一季度未经审计的财务业绩。招股书显示，截至2020年3月31日，第一季度营收为640万美元，同比增长6.1%；支出为590万美元，同比下降3.9%；净亏损达250万美元，而2019年第一季度净亏损为60万美元。
富途牛牛发布亿邦国际新股认购显示，矿机产商亿邦预计将于6月26日上市，发行价在4.5-6.5美元，共发行19,323,600股，总市值在5.9亿美元至8.5亿美元。亿邦国际的证券承销商为尚乘国际、路透金融和质数资本。
OKEx投研认为，目前中国三大比特币矿机生产商为比特大陆、嘉楠耘智和亿邦国际。一旦上市，意味着亿邦国际是继嘉楠科技之后成功上市的「比特币矿机第二股」。而从业绩来看，亿邦国际净亏损在进一步扩大，已从2019年第一季度净亏损60万美元，进一步扩大至2020年一季度的250万美元，主要是由于3月份新冠疫情大面积爆发，引起的全球市场恐慌，投资者疯狂抛售包括比特币在内的各类金融资产，导致一季度末比特币价格急剧下跌。公司在亏损进一步扩大的背景下提高最高募资金额，也一定程度上侧面反映出亿邦国际的短期融资需求更为旺盛。
数据跟踪
【DeFi项目总市值及锁仓市值均创新高，Compound超越Maker】
根据DeFiMarketCap的数据，截止6月22日，DeFi代币总市值接近65亿美元，其中COMP目前是目前市值最高的DeFi代币，总市值约为30.6亿美元，约占DeFi代币总市值的一半左右，远远超过MakerDAO的5.1亿美元的市值，把第二名短短几天时间远远甩在了身后。
图1：DeFi项目总市值及TOP5项目情况-DeFiMarketCap
据DAppTotal.cn DeFi专题页面数据显示，截图来自DAppTotal，自6月15日开始，以Compound为首的各种DeFi项目锁仓价值趋势快速走高，其中Compound项目最为突出。截至6月21日，已统计的38个DeFi项目共计锁仓资金超16亿美元，其中Compound锁仓价值4.86亿美元，超越Maker的4.19亿美元，跃居DeFi项目第一。
图2：DeFi项目最近30天锁仓价值分布趋势-DAppTotal
OKEx投研认为，导致Compound锁仓价值大幅爬升的主要原因是受其“借贷即挖矿”的影响，其核心锁仓代币数量均呈现大幅增长态势，其中ETH锁仓从29.3万枚上升至96.3万枚，增长超2倍，BAT锁仓从790万枚增长至8,804万枚，增长超10倍，而REP、USDC等其他锁仓代币也表现出较好的增长势头。随着Compound治理代币COMP暴涨，DeFi市值不断增加，投资者们纷纷进入DeFi领域。但Defi项目的活跃，必然再次催生市场对DeFi项目的投资热，但我们仍需要注意区分项目优劣，不要盲目跟投各类项目。
【CME比特币期权快速增长，市场份额接近25%】
继期货合约交易后，期权市场如火如荼发展，芝加哥商品交易所集团(CME Group)CME也于今年1月13日推出了比特币期货的监管期权。
根据Skew最新数据显示，芝加哥商品交易所集团(CME Group)提供的比特币期权目前占比已上升至25%。在比特币期权的需求方面，芝加哥商品交易所仅次于不受监管的荷兰交易所Deribit，OKEx交易所的比特币期权每天未平仓合约量占比为4%，排名期权市场前三甲。
图3：DeFi项目总市值及TOP5项目情况-DeFiMarketCap
OKEx投研认为，期权方面，CME在相当平淡的4个月之后，BTC未平仓头寸总额自5月中旬以来增加了10倍以上，此外，OKEx期权每日未平仓合约量占比也相较前期有所上涨，这表明机构投资者对比特币期权的需求正在迅速增长，CME和OKEx在市占方面均有所发力。
事件前瞻
表1：本周重要财经事件日历表-OKEx投研整理
本周正值中国端午节假期，A股市场自25日期休市两日，外围市场方面，本周重点关注矿机三大巨头之一的亿邦国际本周五将于美国纳斯达克上市。
行情分析
自6月12日，比特币价格跌破20日均线以来，连续多个交易日位于该均线下方运行，且从形态上看MA20处于水平，表明当前币市行情整体上仍为震荡市。指标方面，TD指标连续出现绿色序列9和13后，并于6月5日再次出现绿色序列9，说明近期行情的回调需求上升，上周币价的小幅回调也验证了这一点。下方MACD指标自5月中旬出现死叉后，并于6月上旬出现不死死叉，且快慢线位于0轴下方，表明当前市场情绪并未完全转空。
图4：OKEx BTC/USDT现货价格日K线图-AICoin
鉴于本周延续弱势震荡的走势形态，投资者仍坚持高位箱体震荡的操作策略，进行合适的高抛低吸，继续等待市场出现更加明确的进场点，在市场不明的大环境下可明智的选择观望也未尝不可。
综合来看，本周亿邦国际的美股上市会成为币圈热点，在此消息催化下币市行情能否迎来变局存在一定可能性，而近期DeFi项目的总市值与锁仓市值的连创新高，也凸显了资金对DeFi项目的追逐，期权方面，除了Deribit和CME后，OKEx在市占方面也在加紧追赶。本周正值中国端午节假期，预计市场资金面会受到一定程度的影响。
风险提示：以上内容仅供参考，不构成投资建议。
作者：OKEX区块链；来自链得得内容开放平台“得得号”，本文仅代表作者观点，不代表链得得官方立场凡“得得号”文章，原创性和内容的真实性由投稿人保证，如果稿件因抄袭、作假等行为导致的法律后果，由投稿人本人负责得得号平台发布文章，如有侵权、违规及其他不当言论内容，请广大读者监督，一经证实，平台会立即下线。如遇文章内容问题，请发送至邮箱：
小益说：
本文详细分享了OD、TD、LD三个方面的知识，不仅能让你拥有组织发展、人才发展、学习发展的全局思维，也会让你具备与老板对话的认知高度，文章较长，值得耐心阅读～
因为OD、TD、LD三个词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己的理解划分的，仅供参考。
OD: Organization Development，组织发展。为帮助组织顺利适应外部，OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD视角更高，工作范围更广。现在虽然有许多公司都设置了OD岗位，但其工作内容还是更偏向于下面的TD和LD多一些，因为OD的工作涉及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的内容，如果OD从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来还是非常困难的。
TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。我对TD工作的理解是，它属于LD工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计划？这些问题都需要TD来进行探索并给出答案。TD在企业里通常不会去实施具体的培训，具体实施会由LD或培训职能岗位的同学来完成。
LD: Learning and Development，学习与发展。更强调知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置了LD而没有设置TD，那么通常LD也会包含TD的工作内容。
一些企业的企业大学里，会有TD和LD岗位，但是OD岗位通常是单独设置的，属于另外的部门，比如HR部门或者组织发展部门等。不过查看一下OD理论和实践的发展脉络不难看出，OD已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为与文化范畴，所以若要发挥OD应有的作用，OD一定不是隶属于HR部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切说应该是之上）单独设置的。
如果企业要做1到3年的培训规划，那就需要先从OD视角去看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出需求，这就到了TD层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培训（LD）工作。
OD知识图谱
OD起源于勒温（Kurt Lewin）群体动力学（Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上诞生了NTL (National Training Laboratories) ，NTL掀起了第一波OD热潮，当时NTL的专家们开发出了许多广为流传的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。
社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观点，决定了国外研究小群体的OD衰落，而国内研究如何解决组织问题的OD逐步兴起。
这个著名观点是——所有群体和组织都面临两个典型问题：（1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确保组织持续生存和适应的能力。国内的OD现在更多的就是在解决这两个问题。
OD知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法论等方面有所积累。
诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD领域也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上（培训有效区），有些不能（培训无效区）。
组织发展与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论）首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，《系统之美》《领导变革》之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也是为你的OD实践提供滋养的重要土壤。
1、组织文化模型
当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文化不是虚的，而是一个非常实在的东西。
埃 德 加 · 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考：
“组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共 享 深 层 假 设 的 集 合 ， 它 们 在 群 体 中 运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式( ( 模 式) ) 。”
① 埃德加·沙因，文化的三个层次
这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。
文化的三个层次
1、人工成分——文化的表层，容易观察但难以描述
可见的、能感觉到的体系和过程
观察到的行为
2、信奉的信念和价值观——文化的中间层，可以与行为和其他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜在的基本假设
理想、目标、价值观和抱负
意识形态
合理化
3、潜在的基本假设——文化的最内层，是隐藏的不易探寻的，决定着行为、感知、思想和情感
无意识的、理所当然的信念和价值观
② 丹尼森组织文化模型
丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对1500多家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。
（图片来自网络）
适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：
- 参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。
- 一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。
- 使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。
- 适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。
就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。
2、组织战略
① 平衡记分卡BSC
BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效管理和绩效考核工具，1993年Robert S. Kaplan 和 David P. Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得到了全球企业界的接受和认同。BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
（图片来自网络）
② IBM业务领先模型BLM
BLM模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
（图片来自网络）
3、组织诊断模型
① 麦肯锡7S模型
是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、系统/制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
（图片来自网络）
② 韦斯伯德的六盒模型
是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化box1，让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现目标的能力box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制box2、3、4、5。
（图片来自网络）
③ 组织能力杨三角
与上面的7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方式。
然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背后，企业战略的重要地位。
（图片来自网络）
④ Burke-Litwin组织变革模型
这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。
（图片来自网络）
TD知识图谱
核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。
就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企业的模型。
建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。
1、拉姆查兰领导梯队模型
对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。
2、人才测评模型
这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬业度测评去考评管理者。
人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质论两大门派，类型论的代表是DISC、MBTI、HBDI，特质论代表是PDP、OPQ、还有九型人格等；
职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用；
敬业度测评主要是盖洛普Q12测评，用来测试员工敬业度及工作环境水平。
① 盖洛普才干优势识别测试
把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和“思维”这四组共三十四个主题。
三十六个主题（才干） 是：亲和、诚实、成就 、行动 、适应 、分析 、统筹、 信仰、 统率、 沟通、 竞争、 关联、 回顾、 审慎、 伯乐、 纪律、 体谅、 公平、 专注、 前瞻、 和谐、 理念、 包容、 个别、 搜集、 思维、 学习、 完美、 积极、 交往、 责任、 排难、 自信、 追求、 战略、 取悦。
② DISC
D：Dominance（支配性）
I：Influence（影响性）
S：Steadiness（稳定性）
C：Compliance（服从性）
③ MBTI
MBTI理论中，评价人的个性有4个维度：内向型－外向型、直觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。
④ HBDI
全称为Herrmann Brain DominanceInstrument，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的4种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。
⑤ PDP
全称为：Professional Dyna-MetricPrograms，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。
⑥ OPQ
全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更广。
⑦ 九型人格
这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。
九型人格（英语：Enneagram），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围/持久性。
（图片来自网络）
⑧ 霍兰德职业兴趣测验
全称为Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型（E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度组合。
⑨ 哈里森测评
全称为HarrisonAssessment。HA衡量4个方面的78个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。
⑩ 职业锚
是一款职业价值观测试。共8种类型的职业锚。技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型。
⑪ 盖洛普Q12测评
针对员工敬业度及工作环境的测评，由12个关键问题组成。（图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略）
3、人才盘点九宫格
九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）
（图片来自网络）
下面这个是在某企业中的九宫格应用案例
（图片来自网络）
LD知识图谱
1、从零到一建培训体系
对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手，利用业务培训123模型去逐渐构建自己的培训体系。
2、培训需求分析
① Goldstein三层次模型
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
（图片来自网络）
② 培训需求差距分析模型
美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。
培训需求差距分析模型有三个环节：
- 发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。
- 进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判断。
- 实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。
（图片来自网络）
③ 前瞻性培训需求分析模型
前瞻性培训需求分析模型由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。
（图片来自网络）
④ 以战略为导向的培训需求分析模型
以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，将培训需求分析的重点转向了组织。
（图片来自网络）
⑤ 基于胜任力的培训需求分析模型
胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。
基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。
（图片来自网络）
⑥ 以职业生涯为导向的培训需求分析模型
以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：
- 将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。
- 不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。
- 员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。
（图片来自网络）
3、培训交付与促进技术
如果你一直关注ATD（Association for talent development，人才发展协会，2014年之前叫ASTD）模型，你会发现它2004、2014、2019三个版本中关于培训实施的描述，是发生了一些变化的，2004版和2014版相似，都叫培训交付（2004版为Delivering training，2014版为Training delivery），2019版叫做培训交付与促进（Training delivery and facilitation），强调了facilitation。
培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。
下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术：
① 行动学习
无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技术解决实际问题。
我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个学习项目，通过多种方法和流程（比如群策群力，欣赏式探询、未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等）去组织一个团队在解决实际问题中边干边学，边学边干。
行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知识+质疑+反思+执行。
AL（Action Learning）：行动学习
P（Programmed Knowledge）：程序性的知识
Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题）
R（Reflection）：反思
I（Implementation）：执行
其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作的基础。
② 引导技术
引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成员积极发言的方法。
SPOT引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出（Outcome）、时间（Time）。
引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。
③ 教练技术
教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。
教练技术GROW模型
教练用到的一个重要工具，就是GROW模型。GROW是四个单词的首字母缩写：
- Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标。简单讲：你想要什么？
- Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发现问题。
- Options，解决方案。找到可供选择的策略或行动方案，看到你能做什么。
- Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。
通过使用GROW模型，按照G、R、O、W的顺序来提若干问题，就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提升个人绩效。
现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达到他们的职业目标。
④ 岗位经验萃取技术
绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景，然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。
此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是DACUM法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中经常用到），另一个是BAG法。
学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。
⑤ OJT在岗训练及师徒制
OJT常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖励机制。
所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。
有人总结了OJT师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用：
第一步，做给他看
第二步，说给他听
第三步，让他做给你看
第四步，让他说给你听
第五步，让他试试看
第六步，放手让他干
第七步，回头看看
4、培训项目设计
6D's学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习项目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要“从始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上（D3、D4、D5都与此有关），要用主客观数据评估培训的成果和影响力。
5、培训影响力评估
① 柯氏四级评估
培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级评估到三级评估的跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。
现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲，就是一种非常有效的培训交付方式。
（图片来自网络）
② CIRO培训评估模型
CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活动是：
- 背景评估（Context evaluation）——确认培训的必要性。
- 输入评估（Input evaluation）——确定培训的可能性。
- 反应评估（Reaction evaluation）——提高培训的有效性。
- 输出评估（Output evaluation）——检验培训的结果。
相比柯氏四级培训评估模式。CIRO模型不再把评估活动看成是整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此，评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后，而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。
③ 考夫曼五层次评估模型
考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而，他在模型中加上了对资源获得可能性的评估，并将其放在模型的第一个层次上。
考夫曼还认为培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而，他又加上了一个层次，即评估社会和客户的反应，从而形成了5个层次。
评估层次
评估内容
1
可能性和
反应评估
可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须的各种资源的有效性、可用性、质量等问题
反应因素旨在说明方法、手段和程序的接受情况和效用情况
2
掌握评估
用来评估学员的掌握能力情况
3
应用评估
评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知识、技能的应用情况
4
企业效益评估
评估培训项目对企业的贡献和报偿情况
5
社会效益产出
评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况
④ 菲利普斯五级评估模型
评估级别及相关数据的种类
数据的重点
第一级：反应和/或满意度，以及 所计划的行动
培训项目、培训人员和 评选结果可能将如何得 到应用
第二级：学习结果
重点在学员及有利于学 习的支持性机制
第三级：工作中的应用和/或实施
重点在学员、工作环境 和有助于学习内容得以 应用的支持性机制
第四级：对业务的影响
重点在培训对组织绩效 所产生的影响
第五级：投资回报率（ROI）
重点在于培训所产生的 用货币形式来体现的收 益
无形收益
重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值
6、培训项目管理
① PDCA戴明环
（图片来自网络）
② 复盘技术
复盘无论对于团队还是个人，都有很高价值。团队复盘必须要遵循一定的流程和规则。
（图片来自网络）
作者 | 刘垚
编辑 | 尔悦
小 T 导读：在使用或者实现分布式数据库（Distributed Database）时，会面临把一个表的数据按照一定的策略分散到各个数据库节点上的情况，随之而来的是多节点数据查询复杂性的问题，例如 Join 和子查询。本文将会为你解读分布式数据库下子查询和 Join 等复杂 SQL 如何实现，来帮助你更好地解决上述问题。
首先简单讲一下 SQL 的执行过程：
SQL ==> Parser ==> Translate & Semantic Check ==> Optimizer ==> Coordinator ==> Executer
- Parser 产生的是语法树，即 Abstract Syntax Tree；
- Translate & Semantic Check，这一步会从 Catalog 读取元数据，用元数据完善语法树，便于 Optimizer 使用。例如：常见的 select * from tableA，一般会在这一步把“*”换成 tableA 的列；
- Optimizer 产生的是优化之后的逻辑执行计划，即 Optimized Logical Plan，执行计划是个有向无环图，即 DAG；
- Coordinator 负责分发逻辑执行计划给各个节点去计算；
- Executer 会把逻辑执行计划转成物理执行计划，即 Physical Plan。
开源的数据库有很多，我们可以结合一些主流数据库的源代码来理解子查询和 Join 的实现方式，比如关系型数据库 ：Impala、Presto、ClickHouse，时序数据库（Time- Series Database）： TDengine 等。下面从子查询和 Join 两部分进行分析。
子查询部分
逻辑执行计划有多种 Node，分别对应着 SQL 中的各种计算，包括 Scan Node、Join Node、Aggregate Node、Sort Node、Project Node 等等，相应的物理执行计划的算子为 Scan Operator 、Join Operator、Aggregate Operator、Sort Operator、Project Operator 等等。而数据库一般没有计算子查询的算子，这是因为将抽象语法树转成逻辑执行计划之后，就已经没有子查询的概念了，其运行逻辑是数据算子之间自下而上逐层传递，并逐层计算，并不特别计算子查询。下面讲一下分布式数据库针对子查询的一些相关处理。
首先，分布式数据库的优化器会将子查询扁平化处理，这种方式一般分为两种，一种是直接在语法树（AST）上做子查询扁平化（Subquery Flatten），另外一种是在生成逻辑执行计划时进行扁平化。这两种方式本质上大同小异，都要保证语义的等价性。但也并不是所有的子查询都能扁平化，有如下几种特殊情况：
- 子查询和父查询都有聚集函数
- 子查询有聚集函数，并且父查询有分组计算（Group By）
- 子查询有聚集函数，并且用子查询聚集函数的结果关联（Join）父查询的表
- 父查询有聚集函数，并且子查询有分组计算（Group By）
- 子查询有 Limit（限制返回结果的行数），并且父查询有过滤条件（Where）或者分组计算、排序（Order By）
- 其他
基于 AST 进行子查询扁平化时，需要先遍历语法数据，并按规则进行判断，进而去除不必要的子查询。对于生成逻辑执行计划时的子查询扁平化，在生成 Plan Node 时需要先去除冗余的 Node，举个例子，SQL：select colA from (select * from tA) group by colA;
一般来说，逻辑执行计划会有多个子计划，通常在需要网络传输时才会产生子计划，需要注意的是子计划和子查询之间并没有必然的联系，即有子查询不一定对应一个子计划。
Join 部分
首先，分布式数据库会对 Join 进行优化，包括 Join 消除（例如基于主键外键去除不必要的 Join）、外连接消除（Outer Join 转成 Inner Join）、Join Order 优化（基于数据的统计信息，用动态规划算法、贪心算法或遗传算法等优化 Table 的 Join 顺序）等等。
再讲一下 Join 的三种基本算法：Hash Join（必须要有等值连接条件，例如 t1.colA = t2.colB）、Merge Join（左表和右表的数据都是有序的，按连接条件中的列有序）、Nestloop Join（含有非等值连接条件并且数据无序）。在实际当中，会把三种算法进行混合使用，这是因为 Join 条件可以同时包含等值连接和非等值连接，例如 t1.colA = t2.colB AND t1.colC > t2.colC
Hash Join
在进行 Join Order 优化时，优化器会调整左表和右表的顺序，一般把小表放右边，大表放左边，并且选择 Join 模式：Shuffle Join（按照关联条件，同时 shuffle 左表和右表，然后再计算 Join） 或 Boradcast Join（把右表广播到左表所在的节点，注意左表不动，然后再计算 Join）。一般是基于代价去选择 Join Order 优化，但考虑到统计信息可能会存在误差，因此很多数据库可以通过 Hint、Query Option 等方式，由用户来指定 Join 顺序、Join 模式等。
Hash Join 是目前最常用的 Join 算法，大部分数据库都实现了 Hash Join。这种算法会先读取右表，并把右表的数据放入 Hash Map 里，如果存不下就会放入外存。通常情况下，各个数据库都会实现自己的 Hash Map，很少直接使用 STL 或 Boost 等第三方库中的 Hash Map，原因主要有两点：
- 定制化 Hash Map 会提升 Join 计算速度。
- 定制化 Hash Map 能更准确地控制内存使用，当内存不足时，会使用外存，定制化 Hash Map 可以根据 Join 算法，优化 Swap 机制，减少 Swap 的数据量。Hash Map 的结构如下：
右表可能含有重复的数据，所以会有 Duplicate Node。这里的重复数据是指 Join Key（Join 条件对应的列）的数据重复，并且其他列不重复，所以要分别缓存。注意上述图中，是通过 Hash 算法解决 Hash 冲突的问题，即不会把不同的 Join Key 放在同一个桶中。当然，现实操作中也有把不同的 Join Key 放在同一个桶中的情况，那需要遍历 List 才能确定查找的 Join Key 是否存在。
Merge Join
Merge Join 一般是在左表和右表的数据是有序的情况下使用。例如时序数据库 TDengine，数据按时间戳列有序，那么用时间戳列做 Join 时，TDengine database 会用 Merge Join 来计算，这样的一个好处是处理速度非常快，并且占用内存非常小。
Nestloop Join
这种 Join 算法速度非常慢，但对于全功能数据库而言是不可缺少的。使用这种算法时，可以结合索引来提速。
总结而言，Hash Join 使用最广，适用于很多数据分析的场景，并且大部分数据库都支持；Merge Join 一般是在左右表数据有序时才会使用，不需要缓存数据，所以使用内存非常少，计算速度是三种 Join 算法中最快的；Nestloop Join 性能很差，分布式数据库一般很少使用，有些分布式数据库就不支持，可以通过索引来加速 Nestloop Join。
写在最后
上面我们对子查询和 Join 两种复杂 SQL 的实现方式做了具体解读，大家可以结合一些开源数据库的源代码来理解，像 TDengine 的源代码都可以在 GitHub 上看到，如果你对时序数据库的复杂 SQL 实现有兴趣，这就是一个不错的观摩对象。也欢迎大家在下方评论区进行交流。
点击了解更多 TDengine Database 的具体细节。
在股市里，有三种行情，上涨，下跌，震荡。在上涨和下跌的行情中，有很多的指标针对这两种走势做监控，唯独震荡行情下是绝大部分指标都失真的时候，今天介绍的九转指标就是针对这种震荡行情，仔细领会九转的妙用能够让你在很多情况下抄底成功。指标并不是万能的，不要迷信指标，任何指标都只是一种参考。
一、定义：九转序列是根据TD马克序列的思想产生的趋势叠加反弹指标。
二、图解
下九转形态
上九转形态
运用技巧：
1、操作上涨序列，从高“5”逢低吸纳（中阴线低吸最佳），到高“8”或高“9”择机高抛，持股约四五个序列周期。
2、操作下跌序列，从下跌序列低“8”或低“9”或再延迟一天抄底超跌股为佳，也就是说抄底的时间为低“9”前后3个交易周期。
3、巧用大小周期九转共振，即大周期九转和小周期九转达到协调统一时，更准。
4、九转序列最好与MACD背离技术结合使用，准确率会更高。
四、注意事项：
1、九转序列在牛市中慎用上涨序列，同样在熊市中慎用下跌序列，反而震荡市中运作效果与收益最佳。
2、九转序列在单边行情里使用效果最差，建议不要用它来判断行情。
复制红色源代码：
A1:=C>REF(C,4);
NT:=BARSLASTCOUNT(A1);
TJ11:=NT=9;
TJ13:=ISLASTBAR AND BETWEEN(NT,5,8);
AY:=(BACKSET(TJ11>0,9) OR BACKSET(TJ13>0,NT))*NT;
DRAWTEXT(AY>0,H*1.02,VAR2STR(AY,0)),COLORFF00FF;
DRAWTEXT(NT=9,H*1.02,'9'),COLORGREEN;
B1:=C<REF(C,4);
NT0:=BARSLASTCOUNT(B1);
TJ21:=NT0=9 ;
TJ23:=ISLASTBAR AND BETWEEN(NT0,5,8);
AY1:=(BACKSET(TJ21>0,9) OR BACKSET(TJ23>0,NT0))*NT0;
DRAWTEXT(AY1>0,L*0.98,VAR2STR(AY1,0)),COLORFF00FF;
DRAWTEXT(NT0=9,L*0.98,'9'),COLORGREEN;
案例：
