首先，说说斐波那契数列的来源

斐波那契在《算盘书》中提出了一个有趣的兔子问题：一对小兔子（雌雄各一），过一个月就成长为一对大兔子，大兔子又过一个月就要生出一对雌雄各一的小兔子，小兔子过一个月又长成一对大兔子，大兔子每过一个月都要生出一对雌雄各一的小兔子。若照此生下去，且无死亡，问一年后应有多少对兔子？

我们可以把兔子繁殖的过程通过一棵“家族树”来表示：

从上面列举出的前几个月份兔子的数量，可以发现斐波那契数列的特点是：从第三项开始，每一项都为前两项之和。按照这个规律，不难算出在一年之后，一对刚出生的兔子便变成144对兔子。斐波那契数列也由此产生 1 1 2 3 5 8 13 21 34 55 89 144 233 ……(以上全部来源于网络）

其次，说说均线系统

在资本市场中，无论是股市、期市还是汇市，分析软件的主界面无非就两部分，上面一部分是K线加均线，下面一部分是MACD一类的技术指标，由此可见均线在投资分析中有着举足轻重的作用。

自接触股市到现在，期间用过很多均线系统，如开始的时候用交易软件上的5 10 20 30 60 250 这一组。后来觉得不好用，不记得看过一本什么，上面列示了24日均线的好处，就变成5 10 24 30 60 250 这一组。用着用着还是不好用，总是在这顶用，换个地方就不顶用，当时好像读了一本三线开花的书，就该改成20 120 250 这一组。用了一段时间也不咋地，又看了一本五线开花的书，就又变成5 10 20 30 60 90 120 250 这一组，这个均线多地呀，八根，看着看着就是30日均线支撑不了就60日均线有支撑，60日均线支撑不了，就……最后结果就是不知道啥是啥。后来还用过135大均线，成本均线，PBX瀑布线，最后定性于BBI指标。

BBI被称之为多空线，可能有的人做了很久都不知道这个指标，其实它就是一个短期均线组的改进版。上俩图瞅瞅的神奇作用。

大牛股恒瑞医药，小牛股方大特钢，看上去一目了然也不用我多说什么，那根支撑线就是BBI，很神奇是不是？再贴两张更神奇的。

第一张为贵州茅台的月线，第二章为贵州茅台的周线，月线BBI受到支撑开始拉升，周线每次回调也是到BBI，再神奇一点的有木有……

其后看过许多有关10周线与20日均线的表述，头条上也与很多，可以去查来看看。总觉得来回切换日线图 周线图 月线图 太麻烦，就有想过能不能把他们都聚到日线图上去。BBI是3 6 12 24日均线的平均数，其实算下来就是11.1111111……11接近斐波那契数列的13 ， 11周算下来是55天，正好切合斐波那契数列的55， 11个月应该是47周左右，算下来是235天 接近于斐波那契数列的233.所以现在就变成5 13 21 55 233 这一大均线组。

最后简单说说这一均线组

如果你也在调试均线，如果你也相信均线，可以相互学习。

就以最近的牛股 乐谱医疗 为例，马后炮一把吧。

1、月线BBI—233日均线—年线——牛熊分界线，其下为熊市，其上为牛市。

在回忆录里利弗莫尔曾说过，我每次看好某只股票从来不是因为我手中持有它，而是其基本的市场条件显示为牛市，也就是说，无论什么时候都需要事先判定市场的基本条件。我的理解是每次买入股票之前都需要判定该股票是处于熊市还是牛市，而很简单的方式就是看牛熊分界线。

2、周线BBI—55日均线—季线——生命线

55日均线的方向代表着中期方向，向下？走平？向上？简单的说就是生命线之上活蹦乱跳一点，生命线之下死气沉沉一点。而很多大牛股的产生都来自于55日均线的方向性指引。

3、21日均线—月线——操盘线

月线如上翘，犹如冲锋号。月线如下行，波段已完成。（此句话来源于网络某高手）很有道理，21日均线就是短期的冲锋线，有很好的指导性作用……

这乐谱医疗在年线之下做潜伏底，突破年线立桩，反复确认55线的方向性指引，沿着21线拉主升大三浪。

4、千万不要钻牛角尖，不要死板，要有格局

均线跟K线一样， 无非就是个标尺，光看K线，可能你看不出牛熊，看不出方向，一旦把均线放上，一目了然。但也千万不要死板的认为某某均线就应该有支撑，有压力，这样的话，均线这工具不但帮不到你，反而会害了你。回忆录里利弗莫尔曾描述过，我们首先要分析市场的基本条件，也就是牛熊，然后确认最小阻力线的方向，最后分批建仓入场。把格局放开，耐心的等待，可能就会有意想不到的收获。

（不管写的好不好，此文系原创，请不要抄袭，转载请著名出处）

 

1．两化融合：工业化与信息化，含义是：一是信息化与工业化发展战略的融合；二是指信息资源与材料、能源等工业资源的融合；三是指虚拟经济与工业实体经济融合；四是指信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合。2次

2．信息化与信息系统

（1）信息技术发展趋势：高速度，大容量；集成化和平台化、智能化、虚拟计算、通信技术、遥感和传感技术、移动智能终端、以人为本信息安全。考2次

（2）信息化：主体是企业，而不是程序员、工程师、项目经理、质量管控人员。题考查信息的质量属性。

（3）信息的质量属性：

Ø 完整性：输入和传输的过程，不被非法授权修改和破坏，保证数据的一致性。

Ø 可靠性：信息与预期行为一致的特性。

Ø 可验证性：对自己的动作和做出的决定负责的一种特性。

Ø 保密性：信息不能被未授权的个人、实体或者过程利用或知悉的特性。

（4）大型信息系统：以信息技术和通信技术为支撑，规模庞大、分布广阔，采用多级网络结构，跨越多个安全域，处理海量的，复杂且形式多样的数据，提供多种类型应用的大系统。

3．网络存储技术：DAS NAS SAN

l DAS：很难扩展，存储容量的升级是瓶颈

l NAS：通过网络访问，仅提供文件系统功能，存储功能完全独立于网络中的主服务器，主要用NFS和CIFS来进行访问，即插即用。

l SAN：通过专用交换机将磁盘阵列与服务器连接起来，没有采用文件共享存取，采用块级别存储。根据数据传输过程采用协议，分FC SAN IPSAN IBSAN。

n FC SAN成本和复杂性高，需要每个服务器有FC适配器、专用FC交换机和独立的布线基础架构；

n IP SAN 数据块级别存储，设备成本低，配置简单；

n IB SAN是一种交换结构I/O技术，通过一套中心机构（IB交换机）在远程存储器、网络及服务器等设备间建立一个单一连接链路，提高系统性能、可靠性和有效性，缓解各硬件设备之间数据流量拥塞。

4．新一代信息技术

（1）区块链技术的模型：数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层组成。

（2）数据仓库技术：体系结构包括数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具。OLAP与OLTP：OLTP是执行基本日常的事务处理，比如数据库记录的增删查改；OLAP是数据仓库系统的主要应用，支持复杂的分析操作，侧重决策支持，且提供直观易懂的查询结果。典型的应用就是复杂的动态的报表系统。

（3）大数据的特点，5个V，Volume(大量)、Variety(多样)、Value(价值)、Velocity (高速)和Veracity(真实性)来概括大数据的特征。

（4）区块链

ü 特点：分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等。

ü 模型：数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层

l 数据层：封装了底层数据区块的链式结构，以及非对称公私钥数据加密技术和时间戳等技术。

l 网络层：包括P2P组网机制、数据传播机制和数据验证机制等。

l 共识层：各类共识机制算法，区块链的核心技术。共识机制算法：工作量证明机制(PoW，Proof of Work)、权益证明机制(PoS，Proof ofStake)、股份授权证明机制(DPoS，Delegated ProofofStake)等。数据层、网络层、共识层是构建区块链技术的必要元素。

l 激励层，将经济因素集成到区块链技术体系中来，包括经济激励的发行机制和分配机制等，主要出现在公有链当中。在公有链中必须激励遵守规则参与记账的节点；在私有链当中则不一定需要进行激励，因为参与记账的节点往往是在链外完成了博弈，通过强制力或自愿来要求参与记账。

l 合约层，封装各类脚本、算法和智能合约，是区块链可编程特性的基础。比特币本身就具有简单脚本的编写功能，而以太坊极大的强化了编程语言协议，理论上可以编写实现任何功能的应用。

l 应用层，各种应用场景和案例，比如搭建在以太坊上的各类区块链应用即部署在应用层，而未来的可编程金融和可编程社会也将会是搭建在应用层。

5．网络技术

(1) 网络规划分为规划、设计与实施三个阶段;网络设计原则：规划可扩展、性能可扩展

(2) 网络设计分层设计：接入层、汇聚层、核心层。ACL(Access Control List,访问控制列表)，是一系列运用到路由器接口的指令列表，路由根据ACL中指定的条件对经过路由器接口的数据包进行检查，主要发生在路由器和汇聚层设备中。

l 核心层——高速转发通信，更高可靠性、性能和吞吐量

l 汇聚层——访问策略控制，数据包处理，过滤寻址，及其他数据处理，与接入层相比，更少接口和更高交换速率。

l 接入层——提供用户到网络的接入，负责用户设备接入，防止非法用户进入网络。低成本高密度。

(3) 网络接入：

① 有线：PSTN ISDN ADSL FFTx+LAN HFC；

② 无线包括GPRS、3/4/5G，无线电波、WiFi和4G

(4) 网络标准协议

l 802.11协议簇：无线局域网络制定的标准；

n IEEE802.3 以太网；以太网介质访问控制协议 (CSMA/CD)及物理层技术规范。以太网的帧是数据链路层的封装，网络层的数据包被加上帧头和帧尾成为可以被数据链路层识别的数据帧(成帧)。虽然帧头和帧尾所用的字节数是固定不变的，但被封装的数据包大小的不同，以太网的长度也在变化，其范围是64~1518字节(不算8字节的前导字)

n IEEE802.4 令牌总线；

n IEEE802.5 令牌环网；

n IEEE802.11 无线局域网，无线局域网(WLAN)的介质访问控制协议及物理层技术规范；WI-FI使用了802.11的媒体访问数据链路层(DLL)和物理层(PHY)，数据链路层和物理层合起来称其为网络接口层。

6．OSI模型:OSI安全体系结构：五类安全服务，认证（鉴别）服务、访问控制服务、数据保密性服务、数据完整性服务和抗否认性服务。

l 物理层:最低层或第一层，物理连网媒介，如电缆连线连接器，RS232 V.35 RJ-45 FDDI

l 数据链路层:第二层，控制网络层与物理层之间的通信从网络层接收到的数据被分割成特定的可被物理层传输的帧，在不可靠的物理线路上进行数据的可靠传递。 802.3/.2 HDLC PPP ATM

l 网络层:将网络地址翻译成对应的物理地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方，有IP、ICMP、IGMP IPX ARP和RARP。

l 传输层:负责分割、组合数据，实现端到端的逻辑连接,流量控制。TCP UDP SPX

l 会话层:负责在网络中的两节点之间建立和维持通信。 RPC SQL NFS

l 表示层:应用程序和网络之间的翻译官，数据将按照网络能理解的方案进行格式化；数据的压缩、解压，加密、解密。JPEG ASCII GIF DES MPEG

l 应用层:负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，TFTP是TCP/IP协议族中的一个用来在客户机与服务器之间进行简单文件传输的协议，提供不复杂、开销不大的文件传输服务。端口号为69。HTTP Telnet FTP SMTP

 

(1) 开放系统互连参考模型(Open System Interconnection Reference Model, OSI/RM),从下往上分别是物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层、应用层7层结构。SNMP是在UDP协议之上的异步请求/响应协议

 

(2) TCP/IP，一组用于实现网络互连的通信协议，分为四层：网络接口层、网络层、传输层、应用层。

l 应用层：为用户提供所需要服务，FTP、Telnet、DNS、SMTP等

l 传输层：为应用层实体提供端到端的通信功能，保证数据包的顺序传送及数据的完整性，分为：传输控制协议TCP和用户数据报协议UDP

n TCP协议，可靠的、三次握手连接的数据传输服务；

n UDP协议，不保证可靠的、无连接的数据传输服务.

l 网际互联层，对应OSI的网络层，解决主机到主机的通信问题，主机的寻址，路由。协议：网际协议(IP)、互联网组管理协议(IGMP)和互联网控制报文协议(ICMP)。IP协议提供的是一个可靠、无连接的数据报传递服务

n ICMP

l 网络接入层(即主机-网络层)，即主机-网络层，OSI的物理层和数据链路层对应，负责监视数据在主机和网络之间的交换。地址协议(ARP)工作在此层，即OSI参考模型的数据链路层。

7．数据库管理系统：

8．中间件：操作系统与应用程序之间，独立的系统软件或服务，与操作系统、数据库关系系统称为“三套车”。

Ø 底层型中间件：JVM CRL ACE JDBC ODBC

Ø 通用型中间件：CORBA J2EE MOM COM

Ø 集成型中间件：WorkFlow EAI

CORBA：系统底层传输层的集成；消息中间件完成不同系统的消息传递；J2EE完成不同硬件和操作系统的集成

9．软件需求

（1）需求基线：已承诺在特定版本实现功能性和非功能性需求集合。

（2）需求分类：

①业务需求:高层次，投资人、购买产品的客户,使用前景和范围文档来记录业务需求;

②用户需求:用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务。

③功能需求:在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求。

④系统需求:多个子系统的产品(即系统)的顶级需求。

（3）需求工程活动：收集与获取需求、需求分析、定义需求(编写需求说明书)、及需求验证四个阶段。其中：需求分析又包括需求提出、需求描述及需求评审三个阶段。

① 需求获取：访谈、问卷、采样、情节串联版、联合需求计划

② 需求分析：确定对系统的综合要求、功能要求和性能要求等，检测和解决需求之间的冲突；发现系统的边界；并详细描述出系统需求；

1) SA方法进行需求分析，建立的模型核心是数据字典，E-R 数据模型 STD状态转换图为行为模型；DFD数据流图为功能模型;

2) 需求评审：需求规格说明和初步的用户手册，确保需求无二义、完整、一致、可测试、确定性、可跟踪、正确性、必要性，使用户、设计人员对需求的理解达成一致。

③ 需求验证：需求确认，通过需求评审和需求测试来进行验证

④ QFD质量功能部署：常规需求、期望需求、意外需求

⑤ SRS需求规格说明书：需求开发活动的产物，包括：范围、引用文件、需求、合规性规定、需求可追踪性、尚未解决问题、注解、附录

10．UML：建模语言，构造块、规则和公共机制。

14.1 UML中的关系

Ø 依赖：一个事物发生会影响另一个事物，虚线箭头，箭头指向被使用者

Ø 泛化：一般和特殊，特殊可代替一般，实线空心三角箭头，指向父类

Ø 关联：一组对象之间连接的结构关系，实线箭头，双向箭头或无箭头

Ø 实现：类指定由另一类保证执行的契约，封闭空箭头的虚线，箭头指向接口

14.2 UML2.0中的图

Ø 类图(class diagram)：一组类、接口、协作和之间的关系，最常见的图，静态设计视图，活动类的类图给出了系统的静态进程视图。显示信息结构，同时描述系统行为。

Ø 对象图(object diagram)：一组对象及它们之间的关系，事物实例的静态快照。和类图一样，系统的静态设计视图或静态进程视图，但它们是从真实案例或原型案例的角度建立的

Ø 构件图：一个封装的类和它的接口、端口，以及由内嵌的构件和连接件构成的内部结构，用于表示系统的静态设计实现视图。对于由小的部件构建大的系统来说，构件图是很重要的。构件图是类图的变体

Ø 组合结构图：结构化类内部的结构，包括结构化类与系统其余部分的交互点

Ø 用例图 一组用例、参与者与他们之间的关系，系统静态用例图，是最基本的需求分析模型 外部执行者(Actor)所理解的系统功能

Ø 顺序图：交互图，一组对象及他们之间可能发送消息构成。系统的动态视图，强调消息的时间次序。

Ø 通信图:交互图，强调收发消息的对象或参与者的结构组织。顺序图强调时序，通信图强调对象之间的结构(关系）

Ø 定时图，交互图，消息跨越不同对象或角色的实际时间，而不仅关心消息的相对顺序

Ø 状态图，一个状态机，它由状态、转移、事件和活动组成，对象的动态视图。它对于接口、类或协作的行为建模尤为重要，而且它强调事件导致的对象行为，这非常有助于对反应式系统建模

Ø 活动图 将进程或其他计算机结构展示为计算机内部一步步的控制流和数据流，系统的动态视图，强调对象间的控制流程

Ø 部署图：对运行时的处理节点及其在其中生存的构建的配置，静态部署图。

Ø 制品图 ：计算机中一个系统的物理结构，包括文件、数据库合类似的物理比特集合，与部署图一起使用，给出他们实现的类和构件

Ø 包图：由模型本身分解而成的组织单元，及他们之间依赖关系。

Ø 交互概览图：活动图和顺序图的混合物。

14.3 UML2.0视图，它是用来描述某一个抽象层上对系统的一个抽象的表示。

l 逻辑视图，称为设计视图，它表示了设计模型中在架构方面具有重要意义的部分，即类、子系统、包和用例实现的子集。

l 进程视图，是可执行线程和进程作为活动类的建模，逻辑视图的一次执行实例，描述了并发与同步结构。

l 实现视图，对组成基于系统的物理代码的文件和构件进行建模。

l 用例视图，需求分析模型，最基本.

l 部署视图：把构件部署到一组物理节点上，表示软件到硬件的映射；

11．面向对象分析：OOA做什么，OOD怎么做，面向对象分析核心是建立用例模型和分析模型。用例模型的构建经历4个过程：识别参与者、合并需求获得用例、细化用例描述和调整用例模型，期三个必需。

12．类之间的关系

13．虚线箭头指向依赖；实线箭头指向关联；虚线三角指向接口；实线三角指向父类；空心菱形能分离而独立存在，是聚合；实心菱形精密关联不可分，是组合；

14．软件架构风格分为5大类：图片

l 数据流：批处理、管道/过滤器。

l 调用/返回：主/子程序、数据抽象 面向对象、层次结构

l 独立构件：进程通信、事件驱动

l 虚拟机风格：解释器、基于规则的系统

l 仓库风格：数据库、黑板

l 其他：特定领域软件体系结构、状态转移、分布式处理、REST。其中分布式有C/S、B/S、CORBA、DCOM和EJB等。

15．架构评估：关注质量，基于问卷（检查表）、基于场景、基于度量的方式。

16．软件设计：

Ø 结构化设计：自顶向下、逐步求精；以SRS与SA

17．设计模式：解决方案、效果、实例代码和相关设计模式等基本要素

l 处理范围，类模式和对象模式

l 目的用途，创建型模式、结构型模式和行为型模式

18．移动互联网的特点：①重视对传感技术的应用;②有效地实现人与人的连接;③浏览器竞争及孤岛问题突出。移动互联网不是传统桌面互联网的简单复制和移植，而是传统互联网的延伸和补充

19．企业系统规划BSP：常用矩阵方法

l 过程/组织矩阵：在定义业务过程的的步骤产生，表达的是企业的业务过程与企业组织机构的关系

l 实体/数据类矩阵：在定义数据类的步骤产生，表达的是数据类与实体、数据类与实体相关类型的关系

l 功能/数据类矩阵：在定义数据类的步骤产生，表达的是企业流程中各项功能与相应数据类的产生与使用关系

20．信息系统生命周期：可以分为4个阶段：立项、 开发、运维、消亡。开发阶段又可分为总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段和系统验收阶段。总体规划向系统分析阶段提交可行性分析报告;系统分析阶段提交系统方案说明书;系统设计阶段提交系统设计说明书;一般来说总体规划工作量占9%，系统分析占15%，系统设计占20%，系统实施占50% ，运行和评价占6%。

l 系统规划：对组织的环境、目标及现行系统的状况进行初步调查，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，包括信息系统开发目标、总体结构、 管理流程、实施计划、技术规范，考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。

l 系统分析：根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。内容包括组织结构及功能分析、业务流程分析、数据和数据流程分析及系统初步方案

l 系统设计：根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。内容包括系 统架构设计、数据设计、处理流程设计、功能模块设计、安全控制方案设计、系统组织和队伍设计及系统管理流程设计

l 系统实施：系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。

l 系统运行和维护：系统投入运行后，需经常进行维护和评价，记录系统运行情况，根据一定规则对系统进行必要的修改，评价系统工作质量和经济效益。

21．面向对象特性：多态 继承 封装

l 继承:子类自动共享父类之间数据和方法的机制

l 多态:可以理解为事物存在的多种体现形式(父类类型的变量引用指向子类类型的对象)。

22．消息是对象之间进行通信的一种规格说明。一般它由三部分组成：接收消息的对象、消息名及实际变元。

23．接口就是对操作规范的说明

24．软件测试类型

l 确认测试：验证软件的功能、性能和其他特性是否与用户需求一致。

25．类模式处理类和子类之间的关系，这些关系通过继承建立，在编译时刻被确定下来，属于静态关系；对象模式处理对象之间的关系，这些关系在运行时刻变化，更具动态性。

26．干系人管理：受项目影响和影响项目的个人或组织，可能赢得更多的资源，启动阶段影响最大，随着项目的进行逐渐减弱

27．云资源类型

l SaaS：提供在云计算基础设施上的应用程序，消费者不需要管理或控制云计算基础设施，如网络、服务器、操作系统、存储等等。

l PaaS：提供开发语言和工具开发的或收购的应用程序，不需要管理或控制底层的云基础设施，如网络、服务器、操作系统、存储等，但能控制部署的应用程序，也可能控制运行应用程序的托管环境配置。

l IaaS: 提供设施，如处理、存储、网络和其它基本的计算资源，用户能够部署和运行任意软件，包括操作系统和应用程序。消费者不管理或控制任何云计算基础设施，但能控制操作系统的选择、储存空间、部署的应用，也有可能获得有限制的网络组件(例如，防火墙，负载均衡器等)的控制。

l CaaS通讯即服务。CaaS是将传统电信的能力如消息、语音、视频、会议、通信协同等封装成API或者SDK通过互联网对外开放，提供给第三方使用，将电信能力真正作为服务对外提供。E

28．智能特点:感知能力：感知外部世界、获取外部信息的能力，前提条件和必要条件；记忆和思维能力，即能够存储感知到的外部信息及由思维产生的知识，同时能够利用已有的知识对信息进行分析、计算、比较、判断、联想、决策；学习能力和自适应能力，即通过与环境的相互作用，不断学习积累知识，使自己能够适应环境变化；四是具有行为决策能力，即对外界的刺激作出反应，形成决策并传达相应的信息。

29．面向对象方法

ü 优点：符合人类思维，易于理解；模块化，复用性好

ü 基本任务，把面向对象分析模型转化为面向对象的设计模型，包括任务：设计用例实现方案、设计技术支撑设施、设计用户界面、精化设计模型。

30．2015年，国务院发布了《关于积极推进“互联网+ ”行动的指导意见》提出，到2018年，互联网与经济社会各领域的融合发展进一步深化，基于互联网的新业态成为新的经济增长动力，互联网支撑大众创业、万众创新的作用进一步增强，互联网成为提供公共服务的重要手段，网络经济与实体经济协同互动的发展格局基本形成。到2025年，“互联网+ ”新经济形态初步形成，“互联网+ ”成为我国经济社会创新发展的重要驱动力量。

31．针对操作系统的安全威胁按照行为方式划分，通常有下面四种：

ü 切断，可用性的威胁，资源被破坏或变得不可用或不能用，如破坏硬盘、切断通信线路或使文件管理失效。

ü 截取，机密性的威胁，未经授权的用户、程序或计算机系统获得了对某资源的访问，如在网络中窃取数据，非法拷贝文件和程序。

ü 篡改，完整性的攻击。未经授权的用户不仅获得了对某资源的访问，而且进行篡改，如修改数据文件中的值，修改网络中正在传送的消息内容。

ü 伪造，合法性的威胁。未经授权的用户将伪造的对象插入到系统中，如非法用户把伪造的消息加到网络中或向当前文件加入记录。

32．信息安全四个层次：设备安全、数据安全、内容安全、行为安全。

33．EAI：企业应用集成技术

Ø 表示集，界面集成，用户界面作为公共的集成点，黑盒集成，常用的集成技术主要有屏幕截取和输入模拟技术。

Ø 数据集，为了完成控制集成和业务流程集成，必须首先解决数据和数据库的集成问题，首先对数据进行标识并编成目录，还要确定元数据模型，保证数据在数据库系统中分布和共享，白盒集成。相对而言，数据集成比表示集成更加灵活。但是，当业务逻辑经常发生变化时，数据集成就会面临困难。

Ø 控制集成，功能集成，应用集成，是在业务逻辑层上对应用系统进行集成的，集成点存于程序代码中，集成处可能只需简单使用公开的API就可以访问，黑盒集成。控制集成与表示集成、数据集成相比，灵活性更高。表示集成和数据集成所适用的环境，都适用于控制集成。由于控制集成是在业务逻辑层进行的，其复杂度更高一些。而且，很多系统的业务逻辑部分并没有提供API，集成难度就会更大。

Ø 业务流程集成，过程集成，超越了数据和系统，它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。当进行业务流程集成时，企业必须对各种业务信息的交换进行定义、授权和管理，以便改进操作、减少成本、提高响应速度。

 

34．商业智能：利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具和数据挖掘。

35．电子政务项目实施机构应在电子政务项目竣工验收后3个月内，根据建设单位档案管理规定，向建设单位或本机构的档案管理部门移交档案。需经常利用的档案，可在办理移交手续后借出。

36．四控：进度控制、质量控制、成本控制、变更控制。

三管：合同管理、安全管理、文档管理。

一协调：沟通与协调业主、承建方Y设备和材料供应商之间的关系。

37．存储转发：以太网交换机的控制器先将输入端口到来的数据包缓存起来，先检查数据包是否正确，并过滤掉冲突包错误。确定包正确后，取出目的地址，通过查找表找到想要发送的输出端口地址，然后将该包发送出去。

38．综合布线系统：工作区子系统、水平子系统、垂直干线子系统、设备间子系统、管理子系统和建筑群子系统。工作区子系统是一个从信息插座延伸至终端设备的区域

39．软件维护类型，其中(预防性维护 )的目的是检测并更正软件产品中的潜在错误，防止它们成为实际错误。 更正性维护、适应性维护、 完善性维护

40．技术评审的目的是评价软件产品，以确定其对使用意图的适合性，表明产品是否满足要求。

41．聚合:是整体与部分、拥有的关系。OMT法是目前最为成熟和实用的方法之一。它从三个方面对系统进行建模，每个模型从一个侧面反映系统的特性，三个模型分别是：对象模型、动态模型和功能模型。

42．移动计算的特点：(1)移动性(2)网络条件多样性(3)频繁断接性(3)网络通信的非对称性(5)移动计算机的电源能力有限（6）可靠性低

43．数据流图：信息在系统中的流向，包括数据流、加工、数据存储和外部实体 。

44．技术评审：是评价软件产品，以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明与标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。

45．质量保证：检查开发和管理活动是否与已定的过程策略、标准和流程一致，检查工作产品是否遵循模板规定的内容和格式

46．软件审计：提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。

47．软件过程管理：启动和范围定义、软件项目计划、软件项目实施、评审和评价、关闭、软件工程度量。软件工程度量：进行在软件工程组织中有效地开发和实现度量的程序。

48．软件配置管理：软件配置项，软件配置管理的4个活动：配置项标识、配置项控制(变更控制)、配置状态报告和配置审计。

49．监理机构：(1)技术和质量的要求；(2)主要产品和服务的要求；(3)投标单位资格的要求；(3)验收方法、接收准则；(5)时间进度的要求。

50．综合布线：传输语音、数据、影像和其他信息的标准结构化布线系统，采用模块化和分层星型拓扑结构，其中三个子系统：配线(水平)子系统、干线(垂直)子系统、建筑群子系统；外加三个部分：工作区、设备间、管理。

Ø 工作区子系统：工作区内终端设备连接到信息插座之间的设备组成，包括信息插座、连接软线、适配器、计算机、网络集散器、电话、报警探头、摄像机、监视器、音响等。

Ø 水平子系统：在同一楼层上，一端接在信息插座，另一端接在配线间的跳线架上，将干线子系统线路延伸到用户工作区，将用户工作区引至管理子系统，为用户提供一个符合国际标准，满足语音及高速数据传输要求的信息点出口。

Ø 管理子系统：线路管理器件及各种公用设备，系统集中管理，它是干线子系统和水平子系统的桥梁，为同层组网提供条件，包括双绞线跳线架、跳线。

Ø 垂直干线子系统：主设备间至各层管理间，实现计算机设备、程控交换机(PBX)、控制中心与各管理子系统间的连接，是建筑物干线电缆的路由。

Ø 设备间子系统：由设备间中的电缆、连接跳线架及相关支撑硬件、防雷电保护装置等构成。

Ø 建筑群子系统：将多个建筑物的数据通信信号连接成一体的布线系统，它采用架空或地下电缆管道或直埋敷设的室外电缆和光缆互连起来，支持提供楼群之间通信所需的硬件。

51．电子标签RFID，也叫射频标签、射频识别，射频电信号识别目标对象并获取相关数据，如自动收费或识别车辆身份等

52．4G：2010年国际电信联盟把LTE Advanced正式称为4 LTE是应用于手机及数据卡终端的高速无线通信标准；WCDMA、CDMA2000和TC-SDMA属于3G；GSM属于2G。

53．组件：可替换的、物理的组成部分，它封装了实现体(实现某个功能)，并提供了一组接口的实现方法。

54．ICMP：Internet Control Message Protocol，Internet控制报文协议，用在IP主机、路由器之间传递控制消息，路由器报告差错或提供传输路径上有关传输异常情况的信息,但并不传输用户数据。

55．软件度量：贯穿整个软件开发生命周期，是软件开发过程中进行理解、预测、评估、控制和改善的重要载体。软件质量度量建立在度量数学理论基础之上。软件度量包括3个维度，即项目度量、产品度量和过程度量。

56．SOA：Service Oriented Architecture，面向服务的架构，适应复杂业务需求，将开发和运维也纳入到企业架构中，和运行架构一同组成了企业架构，实现服务共享的一体化信息系统体系，解决了企业数据一致性差、共享性低、交互成本高的诸多问题。

57．移动网络：受限于终端数量和传输特性，与PC长期共存，但不可能替代。

58．云计算：支持异构基础资源、动态扩展、、异构多业务体系、、海量信息处理等特征。其资源动态扩展特性与云计算的扩展性低，一旦需要扩展，需要重新构件全部数据模型描述完全相反

59．综合布线：先进性先进成熟的技术和设备，满足当前业务需求，兼顾未来的业务需求;可靠和稳定性是指具有髙可靠性，不出现单点故障;可扩充性是扩大设备容量，提高可容纳的用户数量;实用性主要是满足当前的业务发展需要。

60．常用的传输介质有：双绞线、同轴电缆、光纤、无线传输媒介。双绞线可分为非屏蔽双绞线UTP和屏蔽双绞线STP，适合于短距离通信。非屏蔽双绞线价格便宜，传输速度偏低，抗干扰能力较差。屏蔽双绞线抗干扰能力较好，具有更髙的传输速度，但价格相对较贵。双绞线需用RJ-45或RM1连接头插接。UTP传输距离不超过100米。

61．以太网(Ethernet)指由Xerox公司创建并由Xerox、Intel和DEC公司联合开发的基带局域网规范，是当今现有局域网采用的最通用的通信协议标准。以太网络使用CSMA/CD (载波监听多路访问及冲突检测)技术，并以10Mb/s的速率运行在多种类型 的电缆上。以太网与IEEE 802.3系列标准相类似。包括标准的以太网(lOMbit/s)、快速以太网(100Mbit/s)和10G (10Gbit/s)以太网。它们都符合IEEE 802.3。常见的802.3 应用为：10M: 10 Base-T (铜线UTP模式)；100M: 100 Base-TX (铜线UTP模式)；100Base-FX (光纤线)；1000M: 1000Base-T (铜线UTP模式)。

62．IEEE 802系列常见标准包括：IEEE 802.2逻辑链路控制(LLC): IEEE 802.3带碰撞检测的载波侦听多路访问(CSMA/CD)方法和物理层规范(以太网)；IEEE 802.4令牌传递总线访问方法和物理层规范(Token Bus); IEEE 802.5令牌环访问方法和物理层规范(Token Ring); IEEE 802.7标准定义了宽带技术；IEEE 802.8标准定义了光纤技术； IEEE802.il无线局域网(Wireless LAN)访问方法和物理层规范。

63．软件设计：结构设计、数据设计、接口设计和过程设计，其中结构设计是指(定义软件系统各主要部件之间的关系)。

64．软件配置管理：Software Configuration Management, SCM,为了标识变更、 控制变更、确保变更正确实现并向其他有关人员报告变更。关键活动：配置项、工作空间管理、版本控制、变更控制、状态报告、配置审计等。软件配置管理的4个活动：配置项标识、配置项控制(变更控制)、配置状态报告和配置审计。

65．监理规划：包括项目概况、监理范围和目标、主要监理措施、监理组织机构、项目监理工作制度用来指导监理机构开展监理工作的指导性文件。

66．电子政务：电子政务总体框架的构成包括：服务与应用系统、信息资源、基础设施、法律法规与标准化体系、管理体制，服务是宗旨；应用是关键；信息资源开发利用是主线；基础设施是支撑；法律法规、标准化体系、管理体制是保障。 框架是一个统一的整体，在一定时期内相对稳定，具体内涵将随着经济社会发展而动态变化。

67．索赔分类：按索赔目的分类，按索赔处理方式分类，按索赔对象分类。

68．按索赔目的分类：工期索赔；经济索赔。

69．索赔原则：必须以合同为依据；及时、合理地处理索赔，以完整、真实的索赔证据为基础；加强主动控制，减少索赔。

70．软件审计:提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。

71．软件配置项:软件生存周期各个阶段活动的产物经审批后,配置项包括：与合同、过程、计划和产品有关的文档和资料；源代码、目标代码和可执行代码；相关产品，包括软件工具、库内的可重用软件、外购软件及顾客提供的软件等。

72．软件质量保证(SQA):建立一套有计划、有系统的方法，来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够正确地被所有项目所采用，目的是使软件过程对于管理人员来说是可见的，通过对软件产品和活动进行评审和审计来验证软件是合乎标准的。软件质量保证组在项目开始时就一起参与建立计划、标准和过程。这些将使软件项目满足机构方针的要求。

73．功能测试：黑盒子测试，数据驱动测试，一般从软件产品的界面、架构出发，按照需求编写出来的测试用例，输入数据在预期结果和实际结果之间进行评测，进而使产品更加达到用户使用的要求。

74．软件测试及其管理

1) 配置项测试：检验配置项与SRS的一致性，依据是SRS(含接口需求规格说明)。

2) Alpha测试和Beta测试：Alpha指用户在开发环境下测试；Beta指由用户在实际使用环境下进行测试。

3) 回归测试，测试软件变更之后，变更部分的正确性和对变更需求的符合性，以及软件原有的、正确的功能、性能和其他规定的要求的不损害性。

75．招投标

1）采用邀请招标方式采购：具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的；采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。

2）采用竞争性谈判方式采购：招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的；技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；不能事先计算出价格总额的。

3）采用单一来源方式采购：只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的

4）询价方式采购，货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目。

76．可行性研究：初步可行性研究虽然比详细可行性研究报告粗略但对项目已经有了全面的描述，可作为正式的文献供决策参考，可依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书。

1）立项：通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项”决策

2）项目论证：一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段，是筹措资金、向银行贷款的依据，是编制计划的依据，是否实施的依据。

77．软技能包含：有效的沟通；影响一个组织；领导能力；激励；谈判和冲突管理；问题解决。

78．CMMI,即软件能力成熟度模型集成模型。

1) 初始级：开发过程是临时、有时甚至是混乱的,靠个人能力来取得成功

2) 可重复级：建立基本管理过程来跟踪成本、进度和功能,过程和方法可重复使用，成功经验用于当前和今后类似的项目

3) 已定义级：被文档化、标准化，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本，可以根据项目实际情况适当剪裁。

4) 已管理级：为质量和过程绩效建立量化目标，以此作为管理过程的依据。过程和产品都被置于定量的掌控之中

5) 持续优化级：运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。

79．软件体系结构评估：基于调查问卷或检查表的评估方式；基于场景的评估方式；基于度量的评估方式。用一系列软件的修改来反映软件体系结构的易修改性方面的需求属于基于场景的评估方式。

80．数据仓库系统：数据源、数据存储与管理、OLAP服务器以及前端工具与应用四个部分。

81．网络综合布线:星型、环型、总线型、树型和网状型等，其中以星型网络拓扑结构使用最多。采用按国际标准的结构化布线系统的优点： a)性能价格比;b)具有开放性和充分的灵活性;c)设计思路简洁，施工简单，施工费用降低;d)充分适应通讯和计算机网络的发展;e)大大减少维护管理人员的数量及费用;

82．CRM以客户为中心的商业策略，注重与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或市场为中心；注重提高用户满意度的同时，一定要把帮助提升企业获取利润的能力作为重要指标;实施要求企业对其业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，将业务的中心转移到客户，同时要针对不同的客户群体有重点地采取不同的策略。

83．国家信息化体系：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。1）信息技术应用，龙头，主阵地，体现建设的需求与利益；2）信息资源的开发，核心任务，信息化建设取得实效的关键，也是我国信息化的薄弱环节；3)信息网络是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换、共享的必要手段；4)信息技术和产业是我国进行信息化建设的基础；5)信息化人才,成功之本，，是信息化建设的关键；6)信息化政策法规和标准规范,根本保障。

84．测试：检查软件是否正确、是否满足需求，而需求包含功能需求、性能需求以及质量需求等成分，因此软件需求是测试软件质量的基础，而软件分析、软件设计和软件实现是为了实现软件需求而做的技术工作。

85．开发标准：为软件开发提供了指南并为技术行为规定了准则，开发文档记录了开发成果，维护手册为软件投入运行后提供维护指导，用户手册为用户提供操作软件的指南

86．Web Service 中的角色包括:服务提供者、服务请求者和服务注册中心

87．ABC分析法，巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法,根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法,以 A类作为重点管理对象,其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。

88．监理实施细则：在监理规划指导下，具有可实施可操作的业务性文件，用来指导具体监理业务的开展。

89．监理规划的作用：(1) 监理项目部职能的具体体现。(2) 指导监理项目部全面开展工作的纲领性文件。(3) 是信息系统工程监理管理部门对监理单位进行监督管理的主要内容和依据。(3) 建设单位检查监理单位是否能够认真、全面履行信息系统工程监理委托合同的重要依据。

90．总监理工程师代表的职责如下：负责总监理工程师指定或交办的监理工作；负责本项目的日常监理工作和一般性监理文件的签发；

91．总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：a.监理人员的调配，调换不称职的监理人员；主持编写工程项目监理规划及审批监理实施方案；签发工程开工/复工报审表、工程暂停令；工程款支付证书、工程项目的竣工验收；审核签认破工结；调解建设单位和承建单位的合同争议，处理索赔，审批工程延期

92．由于承建单位违反合同的原因导致工程政工时间延长，应由承建单位来承担责任，监理单位不承担连带责任。

93．采用不同的语言和平台独立构建而成，需要集成来自不同系统的数据，并使用可定制格式的数据频繁地、立即地、可靠地、异步地传输数据时，通常会选择最为灵活的消息机制实现这样的需求

94．信息系统的规划工具

1）P/0矩阵：把企业组织结构与企业过程联系起来，说明每个过程与组织的联系，指出过程决策人

2）R/D矩阵，为定义数据类，在调查研究和访谈的基础上，可以采用实体法归纳出数据类。实体法首先列出企业资源，再列出一个资源／数据

3）IPO功能法，过程法，它利用所识别的企业过程，分析每个过程的输入数据类和输出数据类，与RD矩阵进行比较并调整，最后归纳出系统的数据类

4）CU矩阵。企业过程和数据类定义好后，可以企业过程为行，以数据类为列， 按照企业过程生成数据类关系填写C (Create),使用数据类关系填写U (User),形成 CU矩阵（用于表示数据与过程之间的关系）

95．智慧城市：物联感知层、通信网络层、计算与存储层，数据及服务支撑层、智慧应用层。其中数据及服务支撑层：利用SOA（面向服务的体系架构）、云计算、大数据等技术，通过数据和服务的融合，支撑承载智慧应用层中的相关应用，提供应用所需的各种服务和共享资源。

96．信息系统规划流程：分析企业信息化现状。(2)制定企业信息化战略。

97．通用的生命周期结构特征：

l 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

l 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。

l 变更的代价随着项目越来越接近完成而显著增高；成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落

 

98．事业环境因素与组织过程资产区别：是否可以修改

99．项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

100．组织结构：一般分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织(弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织)。各组织结构对项目的影响如表所示。

 

优缺点：

101．软件开发模型，必须掌握。

l 瀑布模型，特点。(1) 从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。(2) 利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。(3) 给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。(3) 对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项 开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。

l 瀑布模型:需求明确或很少变更的项目，也可用在已有类似项目开发经验的项目上

l 演化模型:为了解决瀑布模型的上述缺点，演化模型允许在获取了一组基本需求之后，通过快速分析构造待建系统的可运行版本(即原型)，然后再根据用户在使用原型的过程中提出的意见对原型进行修改，从而得到原型更新的版本。这一过程重复进行，直到得到用户满意的系统,和螺旋模型、喷泉模型等适用于对软件需求缺乏明确描述的项目。

l 螺旋模型，瀑布和快速原型结合起来，强调风险分析，适合于大型复杂的系统，每个周期都包括需求定义、风险定义、工程实现和评审4个阶段，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。两个显著特点， 一是采用(循环) 的方式逐步加深系统定义和实现的深度，降低风险；二是确定一系列(里程碑 )，确保项目开发过程中的相关利益者都支持可行的和令人满意的系统解决方案。

l V模型： V模型测试提前的理念。验收（需求分析），系统（概要设计），集成（详细设计），单元（编码）

 

l 喷泉模型：以面向对象的软件开发方法为基础，以用户需求为导向，以对象来驱动的模型。该模型主要用于描述面向对象的开发过程，体现了面向对象开发过程的迭代和连续性。

 

 

102．需求跟踪过程中的相互影响能力链的局部

 

变更请求影响系统的方方面面，包括规划，设计，可交付成果等等。系统测试是针对整个产品系统进行的测试，目的是验证系统是否满足了需求规格的定义，找出与需求规格不符或与之矛盾的地方，从而提出更加完善的方案。

103．项目目标SMART原则：Specific明确的 Measurable度量的 Achievable可达到的 Result driven结果驱动的 Timing时间性

104．信息系统项目特点：项目初期目标往往不太明确；需求变化频繁；智力密集型；系统缝隙和设计所需人员层次高，专业化强；涉及的软件硬件厂商和承包商多，联系、协商复杂；软件和硬件常常需要个性化定制。

105．项目管理办公室，项目之间共享和协调资源

l 迭代模型：适用于项目事先不能完整定义产品所有需求、计划多期开发

1）责任与功能：提供行政支援，如各种报表的产生；提供项目管理的咨询与顾问服务；将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；在企业内提供项目管理相关技能的培训；PMO可以配置部分项目经理，对重点项目给与重点支持。

106．项目集：获取单独项目无法取得收益的一组相关联项目、子项目集和项目集活动，项目集内项目通过共同目标关联。若项目集干系人有不同目标，且目标不具有协调收益的交付特征，只是资金、技能、干系人等方面存在关联，最好采用项目组合。

107．项目集管理：利用知识、技能、工具和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目集组建所无法实现的收益和控制，包括对多个组件的组合调整，以优化或整合成本、进度和工作来实现项目集目标。通过共同成果或一些列集合收益的交付相关联。

1）项目集路线图:规划和制订更加详细的时间表而勾勒出的主要项目集事件，不包括项目集组件内部细节。

2）项目集管理与项目管理区别：项目集战略聚焦，及项目集确保组织收益实现

3）项目集与组织战略的一致性评估贯穿始终，

108．项目集指导委员会，负责定义并执行恰当的项目治理体系和方法，保障项目集执行与组织战略目标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持，由决策层干系人组成，能够为实现项目集目标收益提供足够的资源。其职责如下：1）保持项目集与组织愿景和目标一致；2）项目集批准和启动。项目集决策机构，需批准项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，及对组织外资源的方法，还负责批准项目集章程、项目集商业论证；3）项目集筹资。

109．项目组合管理：是对一组或者多组项目组合进行管理，以达成组织的战略目标。组织为了实现自身的愿景、使命和价值目标遵循一系列相互关联的过程，对项目组合中的模块进行评价、选择以及设定优先级，以便将内部有限的资源以最佳方式分配项目组结合案例，分析该项目适合用那种方式进行管理，并简述理由。

110．项目组合治理管理包括：制定项目诸管理计划、(1定义项目组合)、(2优化项目组合)、(3批准项目组合)和执行项目监督5个子过程

111．招投标

1）招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。

2）在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。

3）招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。因此D中的招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起10日内是错误的。

112．项目论证：一般可分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段

1）论证作用：确定项目是否实施的依据；是筹措资金、向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据;是防范风险、提高项目效率的重要保证；

2）先论证后决策：代项目管理的基本原则

3）项目论证：一个连续的过程，一般包括以下几个步骤：1、明确项目范围和业主目标；2、收集并分析相关资料；3、拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；4、多方案分析、比较；5、选择昀优方案进一步详细全面地论证；6、编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；项目论证报告的结构和内容常常有特定的要求，这些要求和涉及到的步骤，在项目论证报告的编制和实施中能有助于雇主。7、编制资金筹措计划和项目实施进度计划

113．项目评估：指在项目可行性研究的基础上，由第三方(国家、银行或有关机构)根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目(或企业)、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

114．开发总成本: 研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。

115．回收期

项目经理制定了项目资产负债表(单位：元)，如下表所示。该项目的静态投资回收期为( )年，动态投资回收期为( )年。(保留一位小数位

 

116．可行性研究:信息系统项目开发的可行性研究要从可能性、效益性和必要性入手、项目可行性研究可采用投资估算法、增量净效益法等方法。技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。

1) 技术可行性分析:在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在 规定的时间期限内完成整个项目。

2) 经济可行性分析：支出分析、收益分析、投资回报分析及敏感性分析。

(1) 支出分析：支出可以分为一次性支出和非一次性支出，其中一次性支出，包括开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等费用；非一次性支出，包括软硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。

(2) 收益分析：直接收益、间接收益以及其他方面的收益等，直接收益通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入；间接收益通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低。

(3) 收益投资比、投资回收期分析：对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。

(4) 敏感性分析：当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。

3) 法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。也会涉及到合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括法律道德、民族宗教、社会稳定性等。

117．财务绩效评估：静态分析法和动态分析。静态分析法包括：投资收益率法，投资回收期法，追加投资回收期法和最小费用法。动态分析法包括净现值法和内部收益率法。

118．可行性研究的作用：投资决策和编制设计任务书的依据;筹集资金的重要依据；与有关部门签订协议和合同的依据；工程设计、施工、设备购置重要依据；申请有关建设许可文件的依据;可行性研究是国家各级计划综合部门对固定资产投资实行调控管理、编制发展计划、固定资产投资、技术改造投资的重要依据；项目考核和后评估的重要依据。应该首先告知客户注意可能的风险，以减少损失。

119．可行性研究报告内容：

120．辅助研究：只包括项目的某些方面或某一方面，甚至是关键方面，可贯穿整个可行性研究阶段，辅助研究的费用必须和项目前评价的费用联系起来考虑。

121．项目评估:根据建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送单位的申请报告及主管部门的初审意见等文件

122．项目建议书应该包括的核心内容如下：

123．项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的市场预测；项目建设必需的条件

124．项目收尾过程：完成所有项目过程组中的所有活动并正式关闭整个项目或某个阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。

1) 管理收尾:覆盖整个项目，在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾，详细描述了在项目和任何阶段执行管理收尾涉及到的所有的活动及其交互、项目团队成员和其他项目干系人的相关角色和职责。

2) 合同收尾:涉及结算和中止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，也定义为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。

3) ？？项目收尾 ITO：

125．监控项目工作是输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新；

126．组织过程资产与事业环境因素：凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素。

127．项目工作说明书内容——（1）业务要求：可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。（2）产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务等特征。一般情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目计划。（3）战略计划：所有项；肩都要支持组织的战略目标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个重要因素来考虑。

128．项目监控：围绕项目实施计划、跟踪进度、成本、质量、资源，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源凋配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、决策、度量、量化管理、风险等方面的分析。在实施项目的过程中，要随时对项目进行跟踪监控，以使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供现阶段工作的反馈信息，以利后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。

129．项目评估：主要特征可以概括为整体性(综合集成经济、技术运行、环境、风险)、目标性、相关性(时间、知识、逻辑三维结构)、动态性(项目生命周期)。

130．项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

（1） 合同收尾：抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。

（2） 管理收尾：涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。

131．项目管理可划分为启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督过程组和收尾过程组5个管理过程组。

（1） 启动过程组：定义并批准项目或阶段。

（2） 计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的行动方案，从各种备选方案中选取最优方案，以实现项目或阶段的目标范围。

（3） 执行过程组——整合人员和其他的资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。

（4） 监控过程组——定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

（5） 收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

132．执行过程组包括：

1. 指导和管理项目执行用于指导存在于项目中不同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的活动；执行项目管理计划所定义的工作过程的结果就是各项可交付物。收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息是项目执行部分的工作，这些信息会被反馈到绩效报告过程。

2. 执行质量保证：指应用已计划好的，系统性的质量活动，如审核和同行评审来确保项目使用了为满足所有项目干系人的期望所必需的所有过程。

3. 项目团队建设：培育个人和团队的能力以提升项目绩效。

4. 信息发布：用于及时向项目干系人传送他们所需的信息

5. 获取供方响应(询价)：这一过程指导如何恰当地发布信息、报价、投标、出价或提交建议书。

6. 选择供方：这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。

变更控制委员会：负责批准或拒绝变更请示，角色和职责应在变更控制和配置控制过程中予以明确的定义，所有关键项目干系人的认可，可能也需要被买方所批准。 CCB主要是根据影响做出决定，影响的分析不是变更控制委员会的职责，CCB根据分析的结果做决定 。

133．变更可能需要重新进行成本估算、活动排序、进度安排、资源需求、风险应对分析 ，或对项目管理计划、 项目范围说明书、项目可交付物进行调整，或对这些内容进行修订。(教程 p99) 带有变更控制系统的配置管理系统为在项目中集中管理变更提供了一个标准、有效和高效的过程

134．实施变更的依据:

135．项目章程：反应客户、发起人或干系人的要求和期望。

（1） 项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。

（2） 项目的目的或论证结果。项目干系人的需求和期望。

（3） 指定项目经理及制授权级别。 概要的里程碑计划。

（4） 项目干系人的影响。

（5） 职能组织。

（6） 组织的、环境的和外部的假设。

（7） 组织的、环境的和外部的约束。

（8） 论证项目的业务方案，包括投资回报率。

（9） 概要预算。

二、范围管理

136．规划范围管理：范围管理计划与需求管理计划

137．收集需求；范围、需求、干系人及登记册 项目章程，需求文件 跟踪矩阵

（1）需求跟踪：逆向需求跟踪检查设计文档、代码、测试用例等工作产品是否都能在《需求规格说明书》中找到出处；需求跟踪矩阵可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来；需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供框架。

（2）收集需求的工具方法：

①焦点小组（主题专家，受过训练的主持人，互动式讨论）；

②名义小组技术：Nominal Group Technique，通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序，使那些不善言辞的参与者也能充分发表自己的意见;

③引导式研讨会：跨职能干系人，对产品需求进行集中讨论与定义，快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。 该技术的另一个好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。

（3）需求工程的活动5个阶段：

①需求获取：通过与用户的交流，对现有系统的观察及对任务进行分析，从而开发、捕获和修订用户的需求;

②需求建模：为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，作为对需求的抽象描述，并尽可能多的捕获现实世界的语义

③形成需求规格：生成需求模型构件的精确的形式化的描述，作为用户和开发者之间的一个协约；

④需求验证：以需求规格说明为输入，通过符号执行、模拟或快速原型等途径，分析需求规格的正确性和可行性，包含有效性检查，一致性检查，可行性检查和确认可验证性；

⑤需求管理：支持系统的需求演进，如需求变化和可跟踪性问题。

（4）基线(Baseline)，软件文档或源码(或其他产出物)的一个稳定版本，当基线形成后，项目负责SCM的人需要通知相关人员基线形成，并且哪儿可以找到这基线了的版本，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。

138．定义范围：范围计划 需求文件 项目章程 组织=>项目范围说明书 项目文件更新

（1）项目范围说明书：对项目的定义，是项目范围的基础，在向项目干系人说明项目范围时，要以项目范围说明书(详细)为依据。

（2）项目范围说明书内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的边界、产品接受标准、项目约束条件、项目假设、最初的项目组织、最初定义的风险、进度里程碑、费用估算的量级要求、项目配置管理的需求、已批准的需要。

（3）项目范围说明书:进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决策提供一个管理基线。

139．创建WBS：范围计划 项目范围说明书 需求文件 业组=>范围基准 文件更新

1. 工作分解结构WBS：

①项目→任务→日常活动，以可交付成果为导向，整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。总是处于计划过程的中心，也是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的。

②控制账户：一种管理控制点，把范围、成本和进度加以整合，与挣值相比，以测量绩效，包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。

③工作包：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包。工作包的详细程度取决于项目的规模和复杂程度。

2. WBS字典：支持性文件，对控制账户和工作包做详细解释，详细程度根据具体需要而定，包括编号、名称、工作说明、相关活动列表、里程碑列表、承办组织、开始和结柬日期、资源需求、成本估算、负载量、规格、合同信息、质量要求和有关工作质量的技术参考资料。管理储备是项目管理计划内容，不在WBS字典中体现。WBS分解原则：

(1) 必须是面向可交付成果的。

(2) 必须符合项目的范围

(3) 的底层应该支持计划和控制

(4) WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与

(5) WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4～6层

(6) 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作

(7) WBS的编制需要所有(主要)项目于系人的参与，需要项目团队成员的参与

3. 范围基准：是经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。

4. 创建WBS方法：(1)使用指导方针。(2)类比方法。(3)自上而下的方法。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。(3)自下而上的方法，主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。

5. WBS的表示方式：树形的层次结构图、行首缩进的表格表示

6. 面向可交付物的项目元素的层次分解，WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。

7. WBS的最低层元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。

8. WBS对项目管理有着重要的意义：把握项目、了解和控制项目过程；保证了项目结构的系统性和完整性；建立完整的项目保证体系;明确项目相关各方的工作界面;可以直接作为进度计划和控制的工具；信息沟通系统提供依据；各项计划和控制措施制定的基础和主要依据

173.范围确认(scope verification):干系人对于整个项目范围的正式验收,通过客户审查实现，并在关键可交付成果上签字。范围定义成果是形成详细项目范围说明书。以项目范围说明书、WBS和WBS词典为主，是有关工作结果的可接受问题，正式被接受的标准和要素属于范围确认的活动

（1）输入输出：项目计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果、工作绩效数据==验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 文件更新

（2）工具技术：检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）、群体决策技术

（3）确认范围是在正式验收阶段才执行的过程，确认范围贯穿项目始终；

（4）分解技术是确认范围的主要工具与技术，检查和群体决策技术是确认范围的工具；

（5）确认范围强调的是结束项目所要做的流程性工作，确认范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。

（6）管理层主要关注项目范围对项目进度、资金和资源的影响，是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性；客户主要关心的是产品的范围，关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；项目经理主要关注可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法；项目团队成员主要关心项目范围中自己参与的元素和负责的元素。

140．控制范围；监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程

（1）工具技术：偏差分析

（2）输入输出：项计 需求文件 需求跟踪矩阵 工作绩效数据 组织==工作绩效信息 变更请求 3更新；

（3）主要作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护；

（4）控制范围的活动包括：①影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展；②判断范围变更是否己经发生；③范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

141．质量控制：目的是核实工作结果的正确与否

142．OBS BOM RBS WBS区别：

①组织分解结构(OBS)——执行组织的层次结构，以便把工作包同执行组织单元相关联。

②物料清单(BOM)——生产一个产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次表格。

③风险分解结构(RBS)——以层次结构对已识别出的风险进行组织，按照风险类别划分的。

9. 项目章程：正式批准项目的文件。主管部门必须作出批准或不批准某个项目并且颁发项目章程的决策，决策主要基于项目对于项目所有人和赞助人的价值和吸引力。而其前提则是可行性研究的审查和通过。

10. 绩效报告：搜集和传播绩效信息，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息，应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。

11. 工作说明书：指用书面形式对组织中各类岗位(职位) 的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求(书面记录)。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，怎样做以及在哪里做的清晰描述。

169.需求开发：需求定义、文档记录、需求演进，并最终在验证的基础上冻结需求。

(1) 需求获取：对现有系统的观察及对任务进行分析，从而开发、捕获和修订用户的需求；

(2) 需求建模：建立一个概念模型，作为对需求的抽象描述，尽可能多捕获现实世界语义；

(3) 形成需求规格：生成需求模型构件的精确的形式化的描述，作为用户和开发者之间的一个协约；

(4) 需求验证：以需求规格说明为输入，通过符号执行、模拟或快速原型等途径，分析需求规格的正确性和可行性；

(5) 需求管理：支持需求演进如需求变化和可跟踪性问题,完成需求验证后确定需求基线

170.需求基线：已承诺将在某一特定产品版本中实现的功能性和非功能性需求的一组集合。经评审批准，这些文档就定义了开发工作的需求基线，这个基线在客户和开发人员之间就构筑了计划产品功能需求和非功能需求的一个约定。

172.项目范围说明书与工作分解结构的关系

174.范围控制:监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程。控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动都要通过整体变更控制过程处理。当变更发生且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更。

175.创建wbs输入输出

4.头脑风暴法，智力激励法、自由思考法或集思广益法，是用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。头脑风暴法分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称为反头脑风暴法)。前者是在专家群体决策时尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

5.德尔菲技术:是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。而名义小组技术是通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序.注意:德菲尔技术是收集信息，而名义小组技术排列创意。

6.群体创新技术(Group Creativity Technique):组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。

178. 网络图

已知网络计划中，工作M有两项紧后工作，这两项紧后工作的最早开始时间分别为第15天和第17天，工作M的最早开始时间和最迟开始时间分别为第6天和第9天，如果工作M的持续时间为9天，则工作M( )。

179. 关键路径法：进度网络分析技术。

1）总浮动时间：在任何网络路径上，进度安排的弹性大小由最晚与最早日期间的正差值决定，关键路径的总浮动时间为零或负数。网络图中可能有多条次关键路径。

2）自由浮动时间：在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

180. 关键链法(Critical Chain Method )：一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制订出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链，增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。

1）项目缓冲：放置在关键链末端的缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误；

2）接驳缓冲：则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误影响。

3）应该根据相应路径上各活动持续时间的不确定性，来决定每个缓冲的时间长短。一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按可能的最晚开始与最晚完成日期来安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。简单地说，关键链是在考虑了资源制约后进行调整过的关键路径，并引入项目缓冲与接驳缓冲作为项目进度与成本的应急储备。

181. 资源平衡：进度网络分析技术，核心在于将稀缺资源首先用到关键路线的关键活动.

1）可以考虑加班和提高资源的生产率

2）进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间：(1)赶进度：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。(2)快速跟进：这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。

182. 计划评审技术(PERT)：把工程项目当作一种系统，用网络图或者表格或者矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需要时间的最长路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密的控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

183. 标准差=(悲观Tp-乐观To)/6；方差=标准差的平方

 

184. 项目活动排序:识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作,方法和工具主要有：

1. 顺序图法(Precedence Diagramming Method, PDM):单节点网络图法(Activity on Node, AON),单个节点(方框)表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。

2. 箭线图法(Arrow Diagram Method, ADM):是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。

3. 在项目中包含几个相同或几乎相同的可交付成果时，项目经理可在进度计划编制中使用标准化的项目进度网络图。

185. 项目活动之间的依赖关系分为四种

(1) 强制性依赖关系是法律或合同要求或工作的内在性质决定的依赖关系。
(2) 选择性依赖(首选逻辑关系、优选逻辑关系软逻辑关系)是基于具体应用领域的最佳实践或者基于项目的某种特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。
(3) 外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
(4) 内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中。

186. 快速跟进，也叫并行施工，进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

187. 赶工，通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。

188. 资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。要缩短项目的工期，应该在关键路径上缩短；如果不在关键路径上，应该在总时差最短

189. 蒙特卡罗分析法(也叫统计模拟法)，是一种采用随机抽样统计来估算结果的计算方法。

190. 成本估算工具与技术

1）类比估算法：如果很难获得项目工作的详细信息时，以前类似项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间

191. 资源活动估算主要包括输入、输出及采用的主要方法和技术。

活动资源估算：什么资源(人力、设备、原料)、资源多少、何时使用，须和成本估算相结合

192. 活动排序:为工作排序，这项工作主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。(教程p133) 活动资源估算的输入1企业环境因素：活动资源估算过程利用企业环境因素包含的有关基础设施资源有无或是否可利用的信息(教程p139)。 因此进行活动排序时不需要考虑活动资源估算问题，活动资源估算过程与费用估算过程相关，而活动资源估算的目的不止是确定资源数量，还包括种类，和使用时间。

193. 关键路径法(Critical Path Method, CPM)：用于确定项目进度网络中各种逻辑网络路线上进度安排灵活性的大小(时差大小)，进而确定项目总持续时间最短的一种网络分析技术。使用该法沿着项目进度网络图进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，也能找到项目的关键路线，不考虑任何资源限制。

194. 甘特图(Gantt Chart),横道图或条形图(Bar Chart),横线来表示每项活动的起止时间，是一种能有效显示活动时间计划编制的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。

195. PERT：某些活动或全部工序的持续时间实现不能准确确定，适用于不可预知因素较多的，过去未曾做过的新项目或复杂项目，或研制新产品的工作中。PERT 技术的理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

196. 进度控制步骤：

197. (1)分析实际进度与计划进度；(2)如果进度落后，找出落后的原因；(3)针对进度落后原因，制订并选择纠正措施；(3)执行纠正措施。如果是原进度计划的原因，则：(5)提出进度变更申请，以修改进度计划；(6)重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。由上述步骤可知，采取“纠正行为”之前，要先“进行原因分析”。

198. 制定进度计划的技术和工具：

1）可能有多条关键路径；在项目进展中，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中

2）关键活动的总浮动时间和自由浮动时间为零

3）资源优化技术

①资源平衡(Resource Leveling)：资源需求与资源供给平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

②资源平滑(Resource Smoothing)。 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。资源平滑无法实现所有资源的优化

4）进度压缩：赶工和快速跟进

①赶工（crashing）：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术，赶工适用增加资源就能缩短持续时间，且位于关键路径上的活动；赶工可能导致风险和/或成本增加

②快速跟进（fast tracking）：将正常情况下顺序进行的的活动或阶段改为至少是部分并行开展；只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况；快速更近可能造成质量风险，也有可能增加项目成本

199. 功能性包括：适宜性、准确性、互用性、依从性和安全性等。

200. 试验设计:是一种统计方法，识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响。实验设计可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响。

201. SIPOC组织系统模型:戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、客户相互关联、互动的5个部分组成的系统。

202. 绩效评价：成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法。

1） 成本效益分析法：将一定时期内的支出与效益进行对比分析以评价绩效目标实现程度。适用于成本、效益都能准确计量的项目绩效评价。

2） 比较法是 对绩效目标与实施效果、历史与当期情况、不同部门和地区同类支出的比较，综合分析绩效目标实现程度。

3） 因素分析法 综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外因素，评价绩效目标实现程度。

4） 最低成本法 对效益确定却不易计量的多个同类对象的实施成本进行比较，评价绩效目标实现程度。适用于公共管理与服务、社会保障、文化、教育等领域项目支出的绩效评价。

5） 公众(专家)评判法 通过专家评估、公众问卷及抽样调査等对财政支出效果进 行评判，评价绩效目标实现程度

203. 成本管理：包括成本估算、成本预算和成本控制三个过程，成本预算完成后，可能会引起项目管理计划更新；成本基准计划可以多为度量项目绩效依据；成本基准按时间段计算，通常以s曲线的形式表示

1）成本预算：将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。

2）成本控制：在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内。这通常是工程项目施工成本管理活动中不确定因素最多、最复杂、最基础也是最重要的管理内容。以工作包为单位，监督成本的实施情况，发现实际成本与预算成本之间的偏差，查出产生偏差的原因，作好实际成本的分析评估工作

3）德尔菲法成本估算，按照最后一个回合的结果进行估算。

4）项目成本基准包含工作包成本估算和应急储备，但是不包含管理储备

5）成本纠正措施：

(1) 对造成成本基准变更的因素施加影响；

(2) 确保所有变更请求都得到及时处理，当变更发生时，管理这些变更；

(3) 管理WBS每个组件的成本；

(4) 监督成本绩效，找出并分析与成本基准的偏差；

(5) 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更，并向相关当事人报告。

204. 规划质量管理：识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准

1）输入：；影响质量规划的事业环境

2）输出：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量核对单、 项目文件更新等；

3）编制范围说明书在编制质量管理计划之前

4）质量体系与质量计划：质量体系是为一个组织而建立，针对一个组织不是其中一个部门或者项目或某个产品；质量计划针对具体产品、项目、服务或合同制订的

5）首要工作是识别相关质量标准。

205. 质量保证：建立对未来输出或正在进行的工作完工时满足特定的需求和期望的信心，通过用规划过程预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性；确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。

1）可由第三方团队进行监督，适当时提供服务支持

2）质量测量指标是质量保证的输入。

3）质量保证就是注重过程，质量控制注重结。

4）质量保证活动属于监控过程组。

5）项目质量保证是预防性，提高性和保障性的质量管理活动

6）QA是质量保证人员，质量保证人员主要职责是保证质量管理过程的符合性。

7）工具与技术：质量审计、过程分析、新、旧七种质量工具、统计抽样等等，实施质量保证的工具与技术包含规划质量管理和控制质量的工具与技术，但是不包括储备分析。

Ø 新七种：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图。

Ø 老七种：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图。

Ø 过程决策程序图：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系，该工具能帮助团队预测一部分可能破坏目标实现的中间环节，因此有助于制订应急计划。

Ø 控制图：可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。当一个过程处于控制之中时，这一过程产生的所有变量都由随机事件引发，此时的过程是不需要调整的。

Ø 鱼骨图，因果图、石川图：一项结果的产生，必定有其原因，应充分利用图解法找出其原因来，通过此图形的绘制来寻找影响特性(或结果)的各要因(或原因)。

Ø 散点图：观察两个变量之间的关系。

Ø 直方图：条形图、质量分布图、矩形图、频度分布图、排列图等，由事件发生的频度组织而成，用于显示多少成果产生于已确定的各种类型的原因。

Ø 帕累托图：按事件发生的频率排序,显示出由于某种原因引起的缺陷数据的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素。是质量控制的工具与技术。

206. 质量控制：指监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

1) 输入输出：==>合核实的可交付成果

2) 核实的可交付成果===>验收的可交付成果

207. 编制质量计划的工具和技术有：

1.成本/效益分析：满足质量要求的成本主要是支出与项目质暈管理活动有关的费用，努力使获得的收益远远超过实施过程中所消耗的成本。

2.基准分析：基准分析就是将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，通过比较来改善与提高目前项目的质量管理，以达到项目预期的质量或其他目标。其他项目可以是执行组织内部的项目，也可以是外部的项目，可以是同一个应用领域的项目，也可以是其他应用领域的项目。

3.实验设计：一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。该技术主要用于项目产品或服务问题，同时实验设计也可以用于诸如成本和进度计划平衡的项目管理问题的解决过程。

4.质量成本：指为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。包括一致成本与不一致成本，一致性成本包括预防成本和评价成本，非一致性成本包括内部失败成本和外部失败成本。

208. 质量控制

1）输入：项目管理计划、质量测量指标、质量核对表、工作绩效数据、批准的变更请求、可交付成果、项目文件、组织过程资产；

2）工具：七种基本质量工具、统计抽样、检查、审查

3）输出： 1)质量控制测量结果 2)确认的变更3)核实的可交付成果4)工作绩效信息 5)变更请求 6)项目管理计划更新 7)项目文件更新8)组织过程资产更新

209. 帕累托分析原理：帕累托图来自于80/20定律，该定律认为大多数的问题或缺陷产生于相对有限的原因，即20%的原因造成了80%的问题。

210. 质量审计与质量保证

1）质量审计：结构化和独立的评审方法，判断活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程，识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将会达到降低质量成本和提高客户或(组织内的)发起人对产品和服务的满意度的目的。预先计划VS随机的；组织内部VS委托第三方(外部)。还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。

2）质量保证：为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必须的全部有计划有组织的活动。也可以说是为了提供信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。质量保证就是按照一定的标准生产产品的承诺、规范、标准。由国家质量技术监督局提供产品质量技术标准，即生产配方、成分组成、包装及包装容量多少、运输及贮存中注意的问题，产品要注明生产日期、厂家名称、地址等。经国家质量技术监督局批准这个标准后，公司才能生产产品。国家质量技术监督局就会按这个标准检测生产出来的产品是否符合标准要求，以保证产品的质量符合社会大众的要求。

3）评审环节是不可缺少的，通过阶段性的评审可以保证项目的质量，同时评审也是保证质量的一个重要环节。

4）软件测试是软件质量保证的重要手段是正确的。

5）“过程和产品质量保证”涉及以下活动：对照使用的过程描述、标准和规程客观地评价所执行的过程、工作产品和服务；识别不符合问题，并形成文件；向项目工作人员和管理者反馈质量保证活动情况；确保不符合问题得到处理。

211. 6σ管理法是质量控制的一种常用方法，其中σ是指示过程作业良好程度的标尺。在6σ管理法中，σ的值越大，则(故障率越低 )。

212. 项目出现了严重的缺陷，项目经理将项目团队和质量工程师召集在一起分析问题，查找原因，大家就此提出了三种不同的看法。此时宜采用(流程图 )工具或方法来缺定问题根本原因。

213. 问题：1.1(6分)结合案例，请分析该项目质量管理过程中有哪些做得好的地方？

制定了质量管理计划，项目经理有质量意识，进行了质量控制

214. 问题：1.2(10分)结合案例，请分析该项目质量管理过程中存在哪些问题？

质量管理计划不得当；缺乏质量标准和质量规范；没有实施质量保证过程；没有进行质量审计和过程分析；质量控制不到位；团队成员缺乏质量意识；缺乏对质量方面的培训；缺少对质量方面的控制与监督

215. 问题：1.3(6分)请简述IS0 9000质量管理的原则。以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

216. 国家标准(GB/T 19000 2008)对质量的定义为：一组(固有特性)满足要求的程度。

217. 质量管理是指确定(2质量方针)、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理职能的全部活动。

218. 在质量管理的技术和工具中，(3流程图)用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支；(4帕累托图)用于识别造成大多数问题的少数重要原因；(5散点图)可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性越密切。

219. 问题：2.1(10分)请指出该项目在质量管理方面可能存在哪些问题？

(1) 没有制订项目质量管理计划。(2) 只考虑了项目交付物的质量控制，未考虑项目管理过程的质量保证。(3) 不应只在项目的重要阶段进行质量检查(不要等产品完成后再检查)，应加强项目过程中的质量控制或检查。(4) 没有根据用户的质量要求形成项目的质量检查标准、规范，及配备相应的质量检查工具(如质量检查单)，而是以个人经验(张工的经验)作为质量要求。(5) 质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。(6) 项目质量保证人员应独立于项目组。(7) “对于不满足要求的工作，必须立即进行返工”不符合变更流程。(8) 与客户沟通不够。(每项2分，最多得10分)

220. 问题：2.2(8分)请指出张工在质量检查中可能存在的问题。

(1) 没有提前编制质量管理计划(质量检查单)。(2) 没有依据相关的质量标准或规范进行检查，而是凭借个人经验检查并开具不符合项。(3) 没有对质量检查中的不符合项进行分析，并制定预防或纠正措施。(4) 没有将质量检查中出现的问题(如人员不配合等)及时升级给项目经理，请项目经理协调处理。(5) 对项目中发现的质量问题，不能主观认为是小问题而不去纠正。(每项2分，最多得8分)

221. 问题：2.3(6分)针对上述问题，如果你是项目经理，你会采取哪些措施？

(1) 与客户确认本项目的质量要求和质量规范。(2) 科学制定项目后续的质量管理计划。(3) 加强质量保证和质量控制，将项目七付物和项目管理过程都纳入质量控制范围。(4) 合理分配质量职责(任命或调入独立于项目组的QA人员)。(5) 处理不符合项，必要时进行项目变更(调整项目进度、成本计划)。(6) 加强与客户的沟通和交流。(每项2分，最多得6分)

222. 在质量控制的工具和技术有(1)、(2)、(3)、(4)、(5)。候选答案：A、趋势分析 B、试验设计 C、因果图 D、统计抽样E、帕累托图 F、质量成本 G、成本/效益分析 H、控制图

223. 冲突不可避免。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

（1）冲突是自然的、而且要找解决办法。

（2）冲突是团队问题，不是个人问题。冲突应该聚焦在问题，聚焦在现在，而不是过去。

（3）团队发生冲突时，应本着解决问题的原则进行调解。并不是本着解决矛盾的原则

（4）有5种常用的冲突解决方法：

Ø 撤退回避：问题推迟到或推给其他，双方不积极，也不合作；冲突问题没有解决。

Ø 缓和包容：单方面退让一步，强调一致、淡化分歧；谋求非争议点与对方协作，暂时性的冲突解决方法。

Ø 妥协调解：双方愿意果断解决冲突；暂时或部分解决冲突；妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协

Ø 强迫命令:以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，权力强行解决紧急问题。

Ø 合作解决:采用合作的态度和开放式达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。双赢或多赢,最理想

224. 规划人力资源管理

（1）输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产。

（2）输出：人力资源管理计划。(2分)，人力资源管理计划包括：角色与职责、项目组织图、人员配备管理计划。

（3）项目组织计划：为保证工程项目的良好开展，项目有关人员的职位设置构架。组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员管理计划、组织图表和有关说明。

（4）编制人力资源计划的工具：。

225. 组建项目团队：角色和责任；项目的组织结构图；人员配备计划；环境和组织因素：组织过程资产。资源日历和项目人员分配属于输出内容。

226. 建设项目团队：执行过程组，为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为

1）目标：1.提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；2.提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作3.创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

2）工具技术：人际关系技能、培训、团队建设活动(拓展训练、心理偏好指标)、基本规则、同地办公(集中)、认可与奖励和人事评测工具。项目人员分派是建设项目团队的输入，不是工具与技术

3）定期召开会议与评价团队绩效是在团队建设完成后做的工作，所以不属于团队建设活动

4）团队建设的目标就是提高团队的绩效，直接结果建设成一个高效、运行良好的项目团队

5）输出包括：团队绩效评价、事业环境因素更新。评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；团队成员离职率的降低；团队疑聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

227. 管理项目团队：是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要收益是：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

1）目的：跟踪个人和团队的绩效，反馈和解决问题以提高项目绩效

2）输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产

3）可采用观察和交谈、项目绩效评估的方法实现对项目团队的管理

4）企业组织文化可能会影响团队管理的方式和结果

228. 马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、 受尊重和自我实现

（1）社会交往：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

229. 赫茨伯格双因素理论：一类是保健因素；另一类是激励因素；前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求(生理、安全、社会需求)；后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求(尊重、自我实现需求)。

230. X理论和Y理论：X理论认为人性是“恶”的，Y理论认为人性是“善”的；

231. 期望理论:努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。它认为，一个目标对人的激励程度受目标效价和期望值两个因素影响。

232. 项目经理五种权力：参照、专家、奖励、惩罚、职位。职位权力来源于管理者在组织中的职位和职权。奖励权力来源于使用降薪、扣薪、惩罚、批评的负面手段的能力。专家权力来源于个人的专业技能。参照权力是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你，以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种人格魅力。

233. 项目团队5个阶段：新加入少量成员，会退回到形成阶段，可能会跳过某个阶段

（1）形成期：相互认识，了解项目情况及在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来团队往往有美好的期待。

（2）震荡期：团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力

（3）规范期：团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如我们那个组、我们部门等，并会努力捍卫团队声誉信任。团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可

（4）发挥期：团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

（5）结束期：在结束期阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。

234. 项目绩效

1）绩效审计:经济审计、效率审计和效果，三E审计，由独立的审计机构或人员，依据有关法规和标准，运用审计程序和方法，对被审单位或项目的经济活动的合理性、经济性、有效性进行监督、评价和鉴证，提出改进建议，促进其提高管理效益的一种独立性的监督活动。

2）绩效评估：对照统一的标准、一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

3）绩效任务：(1) 对每个岗位的工作内容进行分解；(2) 针对每个岗位的工作在进度、成本、质量等上设定KPI值；(3) 确定KPI评分标准；(3) 确定考核频率。

4）财务绩效评估:

①静态分析法:投资收益率法、投资回收期法、追加投资回收期法、最小费用法等；

②动态分析法:净现值法、内部收益率法、净现值比率法、年值投资回收期法等。

235. 风险识别的工具与技术。

1. 文件审查：从项目整体到范围细节的层次上对以往项目档案及其他资料中的项目计划与假设进行系统的审查。

2. 信息搜集技术：集思广益会、德尔菲技术、面谈和SWOT分析(即优势、弱点、机会与威胁分析，简称恶势分析)。

3. 核对表：可根据历史资料、以往项目类型所积累的知识、以及其他信息来源着手制订。缺点：所制订核对表不可能包罗万象，而使用者所考虑的范围却被有效地限制在核对表所列范畴之内。应该注意探讨标准核对表上未列出的事项，如果此类事项与所考虑的具体项目相关的话。核对表应逐项列出项目所有类型的可能风险。务必要把核对表的审议 作为每项项目收尾程序的一个正式步骤，以便对所列潜在风险清单以及风险描述进行改进。

4. 假设分析。每个项目都是根据一套假定、设想、或者假设进行构思与制订的。假设分析是检验假设有效性(即假设是否站得住脚)的一种技术。它辨认假设的不精确、不一致、不完整对项目所造成的风险。

236. 绩效评估：两方面内容：其一是对个体能力的评估；其二是对工作绩效的评估。方法：量表评价法、访谈法和观察法进行。

237. 责任分配矩阵：是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干

238. 人事评测工具：能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

239. 领导者(Leader) 的工作主要涉及三方面:确定方向、统一思想、激励和鼓舞。

二、沟通管理

1. 沟通方式：

(1) 交互式沟通：两方/多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

(2) 拉式沟通：信息量很大或受众很多的情况，接收者自主自行地访问信息内容，包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

(3) 推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解，包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

2. 沟通管理过程组；

 

3.规划沟通：是识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式；

（1）输入：组织过程资产、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书

4.管理沟通：是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通；

管理项目团队的输出:(1）变更请求:人员配备的变化。(2）项目管理计划更新:项目管理计划中的人力资源管理计划可能需要更新。(3）项目文件更新:问题日志、角色描述、项目人员分派。(4）事业环境因素更新:对组织绩效评价的输入、个人技能更新。(5）组织过程资产更新:历史信息和经验教训文档、相关模板、组织的标准流程。

5.控制沟通：随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。

6.活动顺序排列：②看项目章程和采购文件（识别干系人输入)③识别干系人及其相关信息（识别干系人输出)④制定干系人管理计划（规划干系人管理)

7.干系人分类模型如下：

(1) 权利/利益方格：职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。

 

(2) 权利/影响方格：职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。

(3) 影响/作用方格：主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。

(4) 凸显模型：权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

8.沟通方式参与程度与控制能力。

参与程度由强到弱依次是：参与讨论—征询—说明—叙述；

控制程度由强到弱依次是：叙述—说明—征询—参与讨论。

9.需求讨论会的人数5～7人,包括客户、系统设计者、开发者和可视化设计者等主要工程角色。

10.沟通基本原则：沟通内外有别、非正式的沟通有助于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通的升级原则、扫除沟通的障碍。

①内外有别：

②非正式的沟通有助于关系的融洽。

③采用对方能接受的沟通风格。

④沟通的升级原则。合理把握横向和纵向沟通，“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：第一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

⑤扫除沟通的障碍。职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

11.项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程，由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。

（1）沟通计划的依据：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面，包含一下信息：

(1) 沟通要求：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等。

(2) 沟通技术：正式和非正式；单向和双向沟通，横向和纵向沟通；书面和口头沟通等，广泛使用的口头沟通最有可能解决复杂问题。

(3) 选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。

12. 干系人管理：指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。

（1）干系人管理输入包括：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产。问题日志属于干系人管理输出。

（2）作用：项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功；可促使项目沿预期轨道行进；提高团队成员协同工作的能力；

（3）由项目经理负责项目干系人管理。

（4）干系人分析两个目的：确定不同干系人的信息需求；辨别项目干系人的影响和收益。

14. 项目评审：评审本阶段的任务是否已经完成，决定项目是否从当前阶段进入下一阶段，是发现和纠正错误并保证项目聚焦于它所支持的业务发展的需要。

15.绩效报告包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题，状态报告用来报告关键的信息，包括但不限于下列内容：①当前的状态；②本报告期的重要成果；③计划的活动；④事件。一份完整的绩效报告包括：项目进展和执行情况、成本的使用情况、团队成员的绩效情况、项目存在问题及解决措施、对项目的预测。

16.绩效报告：收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。项目干系人通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展趋势，及时发现项目进展过程中所存在的问题，从而有的放矢地制定和采取必要的纠偏措施，即绩效报告通常需要提供有关范围、进度、 成本和质量的信息。

①状况报告：在某一特定时间点所处的项目阶段，从达到范围、时间和成本三项目标上表明项目所处的状态。

②进展报告：项目团队在某一特定时间段工作完成情况。信息系统项目中，一般分为周进展报告和月进展报告。项目经理根据项目团队各成员提交的周报或月报提取工作绩效信息，完成统一的项目进展报告。

③项目预测：在历史资料和数据基础上，预测项目的将来状况与进展。根据当前项目的进展情况，预计完成项目还要多长时问，还要花费多少成本。

17.项目绩效报告：指搜集和传播绩效信息，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息。绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。项目进展情况和结果的汇总报告，不用于分析，内容包括：状态报告、进度报告、预测和变更请求

（1）当前报告阶段的工作完成情况；

（2）进度偏差的根本原因；

（3）对即将完成的里程碑或项目到期日的影响；

（4）对于进度偏差计划的纠正或预防措施；

（5）当前报告阶段已花费的资金；

（6）成本偏差的根本原因；

（7）成本偏差对整个预算的或应急资金的影响；

（8）对于成本偏差计划的纠正或预防措施；

（9）当前报告阶段的质量情况

18.编写项目绩效报告的依据是项目计划和工作成果。

①状态报告：某一特定时间点上所处的位置，即从达到范围、时间和成本目标的角度上说明项目所处的状态。其内容：包括已经花费多少资金、完成某项任务要多长时间、工作是否如期完成等。编写状态报告要用到项目挣得值分析的详细资料，挣得值分析是一种综合范围、时间和成本数据的项目执行绩效测量技术。

②进展报告：在某一特定期间所完成的工作。项目经理以从各个成员那里收集的信息为基础完成统一的每周、每月和每年的进展报告。

③项目预测：指在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度，包括根据目前项目的进展情况，预计完成项目要多长时间、完成项目需要多少资金等。采用挣得值分析也能回答这些问题，方法是根据项目目前进展的况，进行完工顶算的估算。

④状态评审会议：常用的一种评估项目绩效的好办法，促使项目组成员对他们自己的工作负责，以及对重要的项目问题进行面对面的沟通讨论。

绩效报告，而是用于总结。

19项目绩效报告的内容:状态报告、进度报告、预测和变更请求，它使项目利益相关者知晓为了取得项目的目标，是如何使用资源的，编写项目绩效报告的依据是项目计划和工作成果。

20.不同类型问题：

（1）封闭式问题----用来确认信息的正确性；

（2）开放式问题----鼓励应征者详细回答，表达情绪。

（3）探询式问题----用来澄清之前谈过的主题与信息。

（4）假设性问题----用来了解解决问题的方式。

21.沟通联络机制应能够满足所有项目干系人的沟通需求。

 

风险管理

1、风险：既包括对项目目标威胁也包括促进项目目标的机会，风险是一种不确定的事件或条件，但具有不确定性的事件不一定是风险

2、风险类型：

（1）风险类别:提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化，保证组织能够在一个统一的框架下进行风险识别，目的是提高风险识别的质量和有效性。

（2）商业、社会、组织、技术方面的风险，技术风险如黑客攻击或病毒入侵；设备硬件损坏；开发方出现问题使进度缓慢；

（3）纯粹风险和投机风险，在一定条件下可以相互转化，必须避免投机风险转化为纯粹风险

（4）按照风险的可预测性划分：已知风险、可预测风险和不可预测风险

①已知风险：严格分析项目计划后，能够明确的那些经常发生的、而且后果亦可预见的风险

②可预测风险：可以预见其发生，但不可预见其后果的风险

③不可预测风险：可能发生，但其发生的可能性具有不可预见性的风险。未知风险不可管理。

④附近的河流泛滥，致使开发计算机房被淹，导致所有工作停工2周时间——不可预测风险。

⑤预防原材料价格波动，提前储备了一批原材料，结果原材料价格出现了下跌——已知风险。

⑥设计时未考虑施工要求——技术风险。

3、风险应对策略：风险可分不利风险和有利风险两类。不利风险的应对措施:规避、减轻、转移、接受等四种，有利风险应对措施:开拓、分享、提高(或强大)等三种。。

（1）回避：不做有风险的事，或者在已经识别潜在风险的情况下，通过主观努力，回避高风险活动，以完全消除风险的威胁。

（2）减轻：把风险事件的发生概率或者影响降低到可接受的临界范围内,如在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主要部件故障所造成的影响。

（3）转移：把风险的一部分或者全部消极影响，连同应对责任都转移给第三方，同时要向风险承担方支付必要的费用。

（4）接受：包括主动接受和被动接受,决定不会为了处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何合理的应对策略。前者是提供必要的风险储备，包括时间、资金或相应资源来应对风险。后者则不采取任何措施，等待风险发生，并接受结果。

4、风险管理计划编制：决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动

（1）基本内容：方法论；角色与职责；预算；计时法；风险分类；风险概率和影响的定义；概率和影响矩阵；修改的利害关系者承受度；汇报格式；跟踪

（2）风险管理计划编制的成果：风险应对、风险概率、风险影响力的定义。

5、风险识别：形成风险登记册的最初记录，也包括其他风险管理过程的成果，风险识别包括识别并确定有哪些潜在的风险，识别引起这些风险的主要因素，以及项目风险可能引起的后果。

（1）风险识别的依据包括：风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、人力资源管理计划、范围基准、活动成本估算和活动持续时间估算、干系人登记册、项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产，没有风险类别。

（2）输出：已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新。

（3）注意事项：①风险识别应该全员参与识别，案例中项目经理独自制定了项目管理计划；②没有风险登记册；③没有识别出人力资源风险，选择刚业两年的小王担任项目经理；④没有识别出技术风险，例如，公司没有智慧法院的相关项目经验，公司从未有过智能语音识别方面的相关开发经验；⑤风险识别过程贯穿项目始终，在项目实施和收尾时，没有识别风险；⑥没有识别项目进度风险；⑦没有识别出更变的风险；⑧没有识别出赶工会带来质量风险和人员离职风险；⑨没有识别配置管理风险。

（4）若识别风险过程是由经验丰富的风险经理完成的，可直接进入定量分析过程；有些情况下，仅通过风险识别过程即可确定风险应对措施，并对这些措施进行记录，以便在风险应对规划过程中进一步分析和实施。

（5）风险登记册的编制始于风险识别过程，主要包括已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新。

（6）工具与技术：SWOT、文档评审、头脑、德尔菲法、检查表、访谈、假设分析、图解技术、检查表和图解技术(因果分析图、流程图、影响图)等。

①德尔菲法：是风险识别过程中使用的信息收集技术之一，首先需要确定项目风险专家，匿名参加会议。协调员使用问卷征求重要项目风险方面的意见，然后将意见结果反馈给每一位专家，以便进行进一步的讨论，可以在主要的项目风险上达成一致意见。德尔菲法有助于减少数据方面的偏见，并避免了个人因素对结果产生的不适当影响。

②图解技术包括:

(1）因果图:又被称做石川图或鱼骨图，用于识别风险的成因。

(2）系统或过程流程图:显示系统各要素之间如何相互联系，以及因果传导机制。

(3）影响图:显示因果影响，按时间顺序排列的事件，以及变量与结果之间的其他关系的图解表示法。

④访谈是收集风险识别数据的主要方法之一；

⑤根本原因识别指对风险的根本原因进行调查，通过考虑风险的根本原因，制定有效的风险应对措施；

⑥头脑风暴的目的是取得一份综合的风险清单。

6、实施定性风险分析：

（1）定性风险分析对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。

（2）输入输出：风险管理计划、范围基准、风险登记册、事业、组织

（3）工具与技术：风险概率影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险类别、风险紧迫性评估、专家判断。

①风险概率影响评估：使定性语言将风险发生概率，及其后果描述为极高、高、中、低、极低 5 级

7、实施定量风险分析

（1）蒙特卡洛技术：用一个模型，将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。项目模拟一般采用蒙特卡洛技术。

（2）访谈、专家判断、灵敏度分析、期望货币价值分析、决策树分析、建模和仿真，数据收集和表示技术等。

8、风险应对：

（1）编制风险应对计划：开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会、降低项目失败的威胁

（2）风险应对计划内容：风险类别、来源、定义与描述、可能发生时间段、大小、应对策略、应急措施、必要的预算、责任人等。而项目管理人员的表现属于绩效管理的内容，而非风险应对计划的内容。

9、控制风险：要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标。

（1）工具与技术

①风险再评估:应安排定期进行项目风险再评估,项目团队状态审查会的议程中应包括项目风险管理的内容。重复的内容和详细程度取决于项目相对于目标的绩效情况。

②风险审计:是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划所规定的频率实施风险审计，既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议。在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。

③偏差和趋势分析:可使用挣值分析及项目偏差与趋势分析的其他方法，对项目总体绩效进行监控。

④技术绩效测量:技术绩效测量指标可包括重量、处理时间、缺陷數量和存储容量等

（2）输出包括：请求的变更，建议的纠正措施，建议的预防措施，组织过程资产和项目管理计划，新发现的风险是更新在风险登记册中，风险登记册是属于项目管理计划的，新发现的风险管理知识，同时要记录到组织过程资产供以后的项目参考，批准的变更请求和建议的变更请求完全不一样。

（3）风险控制中，经常需要识别新的风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险，应该定期进行项目风险再评估。反复进行再评估的次数和详细程度，应该根据相对于项目目标的项目进展情况而定。

13. 风险管理流程为：

（1）风险识别：项目组成员共同实施；

（2）风险分析：项目组成员共同实施；

（3）制定风险应对计划：项目经理；

（4）风险跟踪：风险负责人；

（5）分析控制；项目组成员共同实施。

14. 风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，及风险管理过程的有效性。不必使被识别的和相当有威胁的每一个风险都有计算的预期值。

15. 风险管理时间表：定义风险管理过程在项目整个生命周期中的执行频度，并定义风险管理活动的计划的工具或活动。

16. 风险预测一般是从风险发生的可能性和风险发生所产生的后果两个方面来评估风险

17. 风险曝光度(Risk Exposure，RE)的计算公式为RE=P×C。其中，P是风险发生的概率，C是风险发生时带来的项目成本。

18. 风险清单中列出的风险并不一定会对项目造成影响，首先需要对列出的风险进行分析，包括定性分析和定量分析。在这之后才进行风险应对。

19. 成本超支，进度落后，需要赶工，增加资料，节约成本。但是增加资源也会带来成本上面的增加，所以需要进行风险的审计和预防。这时最应该做的是:检查项目中的风险应对措施是否执行到位，对当前的风险采取进一步措施，这个风险应对就包含了进度、成本等控制，比较全面。

采购管理

1. 采购管理包括规划采购；实施采购、控制采购、结束采购四个过程，细化包括的步骤：

(1) 需求确定与采购计划的制订；

(2) 供应商的搜寻与分析；

(3) 定价；

(4) 拟定并发出订单；

(5) 订单的跟踪和跟催；

(6) 验收与收货；

(7) 开票和支付货款；

(8) 记录管理

2. 编制采购计划：决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。

（1）采购计划编制的工具与技术包括：自制/外购分析、专家判断和合同类型。

（2）采购计划编制的输入包括：(1) 项目章程(2) 项目范围说明书(3) 项目管理计划(3) 工作分解结构和字典(5) 环境因素和组织因素(6) 组织过程资产(7) 风险记录

（3）采购计划编制的第一步是考虑那些产品或服务由项目团队提供划算，还是通过采购更为划算；每一次采购都要经理从编制采购计划到完成采购的全过程；编制采购计划需要考虑的内容包括成本估算、进度、质量计划、现金流预测等。

（4）规划采购管理的输入包括：项目管理计划、需求文档、风险登记册、活动资源需求、项目进度、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。其中没有包括采购工作说明书。

3. 实施采购：从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书；选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。（选择合适的供方，实施采购）

(1) 公开招标在开标时，应当由招标人主持，投标人自愿参加。

(2) 政府采购：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购和询价等。

4. 控制采购：管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。

（1）供应商分级、紧急采购、重新评定等是项目采购管理过程日常管理和控制的范畴

（2）采购不合格控制

①不合格品识别：不符合采购计划及采购合同所规定要求、规格、标准。

②经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理：退货；调换；降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案。

③进货验证的不合格品，由验货人进行“不合格”标识。

（3）与供应商先确定评价的频次和方法，列出日程表，按照计划进行评价

（4）供应商选择的三大主要因素是供应商的(产品价格)、(质量)和(服务)。

5. 合同收尾：完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

（1）合同管理：管理合同及买卖关系；审核并记录供应商的绩效以建立必需的纠正和预防措施，并作为将来选择供应商的参考；管理合同相关的变更与项目客户合同关系

6. 采购文件：是卖方准备采购文件中描述的原材料、产品、货物或服务的表述的基础

（1）工作说明书SOW应详细地规定采购项目，其详细的程度会因项目的性质、买方需求、预期的合同的格式不同而异。工作说明书描述了由卖方供应的产品和服务。说明书中包括的信息可以包括规格说明书、期望数量、质量等级、绩效数据、有效期、工作地点和其他的需求。

（2）采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，(配置)和(性能)最为关键。

7. 采购管理存在的常见问题

（1）规划采购存的问题：①事先没有制订好采购管理计划；②没有明确供方选择标准③采购策略不合理、科学；④采购时只考虑低成本，没有综合考虑进度时效、质量等的制约因素；⑤《备件采购清单》(即采购工作说明书)存在缺限，部分核心系统备件并有列入其中。

（2）实施采购中存在的问题：①《备件采购合同》没有明确备件规格、型号、数量等要求，特别是没有明确验收标准、验收(收货)流程;②没有做好备件的配置管理，备件出、入库不规范;③备件管理员和库员管理员不称职，没有做好验货和收货；④没有做好采购过程中的风险管理和沟通管理；⑤库房环境存在问题。

（3）控制采购存在的问题：没有做好合同管理，及时监督合同绩效；采购产品验证完毕后，检验合格的产品，出具《进货检验记录单》；库房核对本项目对应采购设备准确无误；供应商提供的运货单或到货证明。

8. 采购法律

（1）提出质疑：供应商在知道或应知其权益受到损害之日起七个工作日内，以书面形式向采购代理机构提出质疑(《政府采购法》52条)。

（2）质疑答复：采购代理机构收到书面质疑后七个工作日内对供应商做出答复(《政府采购法》53条)。

（3）提起投诉：供应商如对答复不满意或采购代理机构未在规定期限内作出答复的，供应商在答复期满后15个工作日内，向同级财政部门提起投诉(《政府采购法》55条，《投诉处理管理办法》第7条)。

（4）审查投诉：财政部门收到投诉书后，在五个工作日内进行审查(《投诉处理管理办法》第11条)。

（5）受理投诉：财政部门对符合投诉条件的投诉，自收到投诉书之日起即为受理投诉(《投诉处理管理办法》第11条)。

投标文件中存在对招标文件响应的非实质性的微小偏差，需在评标结束前予以澄清。

9. 建立供应商战略合作伙伴关系的意义

●可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。

●可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。

●提高采购设备的质量。

●可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度。

●可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。

●可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

10. 采购计划(Procurement Plan)：根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。采购计划应达到下列目的：

(1) 预估数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。

(2) 避免储存过多，积压资金，占用堆积的空间。

(3) 配合公司生产/采货计划与资金的高度。

(4) 使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品和物料。

(5) 确立合理耗用标准，以便控制采购商品和物料的成本。

所以，项目采购计划编制的结果一经管理层确认，将对项目的实际采购活动产生现实性的指导，是项目采购活动的准绳

11. 项目外包：

（1）承包商是软件外包部分的第一责任人，但是质量保证活动必然涉及到委托方，委托方有项目监管的责任，并且需配合承包方进行需求跟踪、质量评审等质量保证活动；

（2）已经确定采取外包，就不需要进行自制外购分析了；

（3）对于进行外包的产品，需要进行过程监控，来确保最后交付的产品的质量。

12. 合同类型：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。

（1）总承包合同，“交钥匙承包”，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人。

（2）单项项目合：发包人将信息系统工程建设的不同任务，分别发包给不同的承包人。

（3）分包合同：总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位。

（4）成本补偿合同：为卖方报销实际成本，成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标(例如进度目标或总成本目标等)的奖励。

（5）工时材料合同：对于工作规模或产品界定不是特别清楚的项目

 

合同管理

1. 合同类型：项目实际情况和外界条件约束选择合同类型。

（1）按项目范围划分：项目总承包合同、项目单项承包合同和项目分包合同三类，其中分包合同需要同时满足：买房认可、非主体工作、部分分包、具备资质、不能再次分包。

（2）按项目付款方式划分：总价、成本补偿类、混合型的工料合同

①总价合同：Fixed Price Contract

Ø 固定总价合同：Firm Fixed Price FFP工作范围明确，且项目的设计已具备详细的细节；卖方承担风险

Ø 总价+激励：Fixed Price incentice Fee,FPIF，允许有一定的绩效偏差,并对实现既定目标给予财务奖励，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

Ø 总价+经济价格调整合同：Fixed Price with Economic Price Adjustment FP-EPA如果卖方履约要跨越相当长的周期(数年)，就应该使用总价加经济价格调整合同(FP-EPA)。如果买方和卖方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。

Ø 单边合同：当非大量采购标准化产品时，通常可以由买房直接填写卖方提供的订购单。

②成本补偿类：实际成本作为付款的基础，即实报实销。

Ø 成本+固定费用合同：CPFF，Cost Plus Fixed Fee成本实报实销，固定费用作为利润，该费用以目标成本（目标初始估算成本）的某一百分比计算，费用智能针对已完成的工作来支付。

Ø 成本+激励费用合同：CPIF，Cost Plus Incentive Fee成本实报实销，达到目标绩效，向卖方支付预先确定的费用。

实际成本>目标成本：目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支；

实际成本<目标成本：目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约；

Ø 成本+奖励费用合同：成本实报实销，买方凭感觉给卖方支付一笔利润，主观判断奖励费用，卖方通常无权申诉。

③混合型工料合同：按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。适用于范围明确，但具体工作量无法。

2. 合同类型选择

（3）总价合同:工作范围明确，且项目设计已详细细节

（4）工料合同:工作性质清晰，工作环境不复杂，需要快速签订合同

（5）成本补偿合同:工作范围不清楚

（6）工料合同:双方成本风险

（7）成本补偿合同:买方承担风险

（8）总价合同:卖方承担风险

（9）单边合同：标准产品且数量不大

3. 合同内容：项目名称、内容和范围、质量要求、各种期限、技术情报和资料保密、风险承担责任、技术成果归属、验收标准和方法、价款与报酬及支付方式、违约金或损失赔偿计算方法；争议解决方法；名词术语解释。

4. 合同解释：主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则和公平诚信原则。

5. 合同管理过程：签订管理、履行管理、变更管理、档案管理、违约索赔管理。

（1）合同签订：做好市场调研；潜在竞争对手或合作伙伴的自信调查，正确评判竞争激烈程度；作出正确的风险分析判断。

①合同理解一致的建议：国家或行业标准合同、质量条款、合同变更、转让、解除等内容也详细说明、合同附件与主合同一致；投标书、附件等列明适用顺序、公证、

②合同签署：邮局的邮戳具有法律效力。

③合同是否成立不是看是否有一份双方都在上面签过字的协议。而是看是否已经完成要约和承诺。只要是完成了要约和承诺，即使没有那份协议，合同也已成立。

（2）合同履行管理：对合同履行情况进行跟踪管理，对合同当事人按合同规定应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时合理处理和解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、违约和索赔等事宜。

①解决争议：替代争议解决方法（调解和仲裁）、诉讼，仲裁且规定了总裁终局性，就不能向法院诉讼，一般按照谈判（协商）、调解、仲裁、诉讼

③合同变更管理：一般特征，双方当事人协商一致，改变了合同内容，产生新的债权和债务关系；变更条件：双方当事人协商且不损害国家和社会利益；由于不可抗力导合同义务不能执行，由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许的推迟履行期限内仍未履行

③合同档案管理：合同档案管理系统。档案管理是合同管理的基础。

④合同索赔管理：一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

1）索赔原则：索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计账的正确性。

2）遵循的流程

①提出索赔要求——索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。

②报送索赔资料——在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料。

③监理工程师答复——监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。

④监理工程师逾期答复后果——监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。

⑤持续索赔——当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向工程师发出索赔意向，在索赔事件终了后28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告，工程师应在28天内给予答复或要求索赔方进一步补充索赔理由和证据。逾期末答复，视为该项索赔成立。

⑥总裁和诉讼。

3）索赔报告的内容：总论部分、根据部分、计算部分和证据部分。索赔报告编写的一般要求如下：①索赔事件应该真实。②责任分析应清楚、准确、有根据。③充分论证事件给索赔方造成的实际损失④索赔计算必须合理、正确。⑤文字要精炼、条理要清晰、语气要中肯。

4）索赔分类

索赔目的：工期索赔和费用索赔

索赔依据：合同索赔和非合同索赔，其中非合同索赔指合同没有专门描述，但可以根据合同条款推论出一定索赔权。

索赔性质：工程索赔和商务索赔，

处理方式：单项索赔和总索赔

6. 要约——发盘与报价，希望和他人订立合同的意思表示

7. 要约邀请——是希望他人向自己发出要约的意思。如寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等。

8. 承诺——通常是买方，即被要约人无条件、完全同意要约人的要约，愿意按此订立合同的意思。

9. 编制一份相对应的项目合同。(列出主要的条款内容)

10. 《招投标法》《合同法）规定：

（1）合同是一种民事法律行为；合同是两方或多方当事人意思一致的民事法律行为；合同是以设立、变更、终止民事权利义务关系为目的的民事法律行为

（2）当事人互负债务，标的物种类、品质不相同，将双方协商一致，也可以抵消

（3）当事人订立合同，有书面、口头和其他形式；书面形式是指合同书、信件和数据电文（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等可以有形的表现所载内容的形式

（4）承诺通知到达要约人时生效。承诺不需要通知的，根据交易习惯或者要约的要求作出承诺的行为时生效。虽然是由于邮局错递而延误了到达时间，但是毕竟过了要约规定的时间，有可能造成要约人接受了别人的承诺，所以这个时候由要约人来决定是否接受是恰当的。

（5）合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。

（6）标的物在订立合同之前已为买受人占有的，合同生效的时间为交付时间。

（7）当事人对合同变更内容约定不明确的，推动为未变更

（8）执行政府定价或者政府指导价的，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交付时的价格计价。逾期交付标的物的，遇价格上涨时，按照原价格执行：价格下降时，按照新价格执行。逾期提取标的物或者逾期付款的，遇到价格上涨时，按照新价格执行;价格下降时，按照原价格执行。

（9）在合同中双方可约定免责条款，如果免责条款中规定的事件发生导致一方无法履行合同的，可以依规定部分或全部免除责任。一般默认的免责条款是不可抗力(不能预见、不能避免或不能克服的客观情况)的发生，如灾害气候、战争等，除法律上另有规定， 因不可抗力不能履行的根据不可抗力的影响可以部分或全部免除责任。

（10）合同双方可以通过和解或者调解解决合同争议。双方不能和解、调解的，可以根据仲裁协议向仲裁机构申请仲裁。涉外合同的双方可以根据仲裁协议向中国仲裁机构或者其他仲裁机构申请仲裁。双方没有订立仲裁协议或者仲裁协议无效的，可以向人民法院起诉。当事人应该履行发生法律效力的判决、仲裁裁决、调解书：拒不履行的，对方可以请求人民法院执行。

（11）合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定，适用下列规定：

①质量要求不明确——按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。

②价款或者报酬不明确——按照订立合同时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。

③履行地点不明确——给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的，在履行义务一方所在地履行。

③履行期限不明确——债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。

④履行方式不明确——按照有利于实现合同目的的方式履行。

⑤履行费用的负担不明确——由履行义务一方负担。。

11. 合同收尾：把项目上的每个合同都了结，包括工作完成、产品验收和移交、价款结算和争议解决等

(1)项目核实:确认所有工作和可交付成果都正确、令人满意完成

(2)管理/行政收尾:记录经验教训、更新记录反映最终结果并存档信息以备将来之用。

(3)合同收尾过程支持项目收尾过程，因为两者都涉及验证所有工作和可交付成果是否可以接受的工作。

(4)合同收尾的工具和技术:采购审计和合同档案管理系统。

项目收尾过程、过程审计不是其工具。

12. 信息系统工程监理：依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受业主单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，为确保信息系统工程的安全和质量，对信息系统工程项目实施的监督管理。

（1）信息系统工程监理活动的任务由监理合同以及监理公司基于该合同由总监理工程师下达的《监理任务书》所确定。

（2）根据监理范围及内容的不同，信息系统工程的监理模式可分为咨询式监理、里程碑式监理及全过程监理，建设单位可根据自己的需要在委托监理合同中约定监理模式。

（3）信息系统工程监理活动的主要内容是“四控、三管、一协调”。

信息文档管理与配置管理

 

1. 软件文档：开发文档、产品文档、管理文档

（1）开发文档：开发过程本身，如可研报告、任务书 规格说明书、开发计划、集成和测试计划、质量保证计划、安全和测试计划

（2）产品文档：开发过程的产物，如培训手册、参考手册和使用指南、产品手册和信息广告

（3）管理文档：记录项目管理信息，如每个阶段的进度和进度变更记录，软件变更情况记录，开发团队职责定义，项目计划、项目阶段报告。

2. 文档质量：最低限度文档（1级），开发量低于1个人月自用程序；内部文档（2级）没有与其他用户共享的专用程序；工作文档（3级）适用同一单位若干人联合开发或被其他单位使用；正式文档（4级）正式发行普遍使用的软件产品。

3. 配置管理，SCM是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是使错误降为最小并最有效地提高生产效率。

（1）配置项：典型的配置项包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，他们经评审后进入配置管理，其中基线配置项可能包括设计文档和源程序等，非基线配置项包括各类计划和报告等。

①配置项的操作权由CMO（配置管理员）管理，基线配置项向开发人员开放读取权限，非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。

②配置项状态：草稿、正式和修改

③版本管理：配置项版本号规则

l 草稿状态：0.YZ，YZ数字范围为01-99。

l 正式发布：X.Y，X为主版本号，Y为次版本号。第一次“正式发布”时，版本号为1.0；升级幅度比较小，一般只增大Y值；升级幅度比较大时，才允许增大X值。

l 正在修改：X.Y.Z，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。Z的初值和增幅由用户自己把握。当配置项修改完毕，状态重新成为“正式发布”时，去掉Z值，堉加X.Y值。

④配置项的主要属性：名称、标识符、文件状态、版本、作者、日期。

（2）配置基线

由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体，对基线的变更遵循正式的变更控制程序。对于每个基线要定义下列内容：建立基线事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限。

①一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。

②一般要考虑三个基线——功能基线、分配基线和产品基线。

l 功能基线：在系统分析与软件定义阶段结束时，经过正式评审和批准的系统设计规格说明书中对待开发系统的规格说明；或是指经过项目委托单位和项目承办单位双方签字同意的协议书或合同中所规定的对待开发软件系统的规格说明；或是由下级申请经上级同意或直接由上级下达的项目任务书中所规定的对待开发软件系统的规格说明。功能基线是最初批准的功能配置标识。

l 分配基线：在软件需求分析阶段结束时，经过正式评审和批准的软件需求规格说明。分配基线是最初批准的分配配置标识。

l 产品基线：指在软件测试阶段结束时，对编码阶段产生的可运行工件及相关的文档，经过正式评审的某一软件版本；对产品基线的修改需要先修改功能基线与分配基线，即需要走正式的变更流程。

③基线的主要属性包括标识符、基线名称、基线版本、预计建立日期、实际建立时间等。基线的属性一般不包括流程

（3）配置库有三类：开发库、受控库和产品库。

①开发库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。库中的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，无需对其做任何限制。因为这通常不会影响到项目的其他部分。

②受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关的信息存入。存入的信息包括计算机可读的以及人工可读的文档资料。应该对库内信息的读写和修改加以控制。

③产品库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入库内，等待交付用户或现场安装。库内的信息也应加以控制。可见作为最终产品应将其存入产品库。

（4）配置库权限设置。

①开发库，开发者对自己的文件库有读写权，但释没有删除的权限

②基线受控库，配置管理员有读写权限，开发人员只有读权限

③产品受控库，只有项目负责人和配置管理员有读写权限

（5）对开发文档可以变更

④QA(质量保证人员)可对项目文档：追加、重命名、删除等命令。

⑤项目成员可对代码变更。

⑥测试人员只对代码进行测试，不能追加、重命名、删除等命令。

⑦配置管理员对代码可以进行清除。

4. 配置管理员(CMO)，负责在整个项目生命周期中进行配置管理活动，具体有：编写配置管理计划、建立和维护配置管理系统、建立和维护配置库、配置项识别、版本管理和配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付、对项目成员进行配置管理培训，版本管理与发布由配置管理员执行。

5. 日常配置管理活动

(1) 配置状态报告应该包含以下内容：①每个受控配置项的标识和状态；②每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态;③每个基线的当前和过去版本的状态及版本的比较；④其他配置管理过程活动的记录

(2) 配置管理活动：配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付

(3) 配置控制：。，

6. 软件配置管理通常包括版本控制、变更控制和过程支持，涉及配置项、工作空间管理、版本控制、变更控制、状态报告、配置审计等具体活动。

7. 创建基线或发行基线的主要步骤包括：配置管理员识别配置项；为配置项分配标识；为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限；各项目团队成员根据自己的权限操作配置库；创建基线或发行基线，并获得变更管理委员会(CCB)的授权；形成文件；使基线可用等。

建基线或发现基线的主要步骤是：获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、形成文件、使基线可用

8. CCB，负责对配置变更作出评估、审批及监督已批准变更的实施，不必是常设机构，通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。

(1) 根据工作的需要组成，CCB可以只有一个人，甚至兼职人员；

(2) CCB是决策机构，不是作业机构；

(3) 主要负责指导和控制配置管理的各项具体活动的进行，为项目经理的决策提供建议。其具体职责为以下几项：定制开发子系统、定制访问控制、制定常用策略；建立、更改基线的设置，审核变更申请；根据配置管理员的报告决定相应的对策。

9. 变更管理的主要任务包括：1.分析变更的必要性和合理性，确定是否实施变更；2. 记录变更信息，填写变更控制单；3.做出更改，并交上级审批；4.修改相应的软件配置项(基线)，确立新的版本；5.评审后发布新版本。

10. 配置审核：

（1）任务是验证配置项对配置标识的一致性，验证包括：对配置项的处理是否有背离初始的规格说明或已批准的变更请求的现象；配置标识的准则是否得到了遵循；变更控制规程是否已遵循，变更记录是否可供使用；在规格说明、项目产品和变更请求之间是否保持了可追溯性。

（2）配置审计(或称配置审核)工作主要集中在两个方面，一是功能审计，即验证配置项的实际功效是否与其需求相一致；二是物理审计，即确定配置项是否符合预期的物理特征(指特定的媒体形式)。变更过程的规范性审核、介质齐备性检查、配置项齐全性审核属于物理审计，代码走查属于功能审计。

（3）意义：为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象，如：

①防止出现向用户提交不合适的产品，如交付用户手册版本不正确。

②发现不完善的实现，如开发出不符合初始规格说明或未按变更请求实施变更。

③找出各配置项间不匹配或不相容的现象。

④确认配置项已在所要求的质量控制审查之后作为基线入库保存。

⑤确认记录和文档保持着可追溯性。

（4）实施配置审核的时机：交付或正式发行前；开发工作结束之后；在维护工作中，定期地进行。

（5）变更管理委员会CCB负责审批配置管理计划，配置管理员制定该计划

11. 配置标识是配置管理员的职能，基本步骤如下： (1）识别需要受控的配置项。 (2）为每个配置项指定唯一性的标识号。 (3）定义每个配置项的重要特征。 (4）确定每个配置项的所有者及其责任。 (5）确定配置项进入配置管理的时间和条件。 (6）建立和控制基线。 (7）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。

12. 变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括以下内容。

(1) 基准管理：在项目实施过程中，基准计划确定并经过评审后(通常用户应参与部分评审工作)，建立初始基准。此后每次变更通过评审后，都应重新确定基准。

(2) 变更控制流程化:建立或选用符合项目需要的变更管理流程，所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。流程化的作用在于将变更的原因、专业能力、资源运用方案、决策权、干系人的共识、信息流转等元素有效综合起来，按科学的顺序进行。

(3) 明确组织分工:至少应明确变更相关工作的评估、评审、执行的职能。

(4) 评估变更的可能影响:变更的来源是多样的，既需要完成对客户可视的成果、交付期等变更操作，还需要完成对客户不可视的项目内部工作的变更，如实施方的人员分工、管理工作、资源配置等等。

(5) 妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，配置工具：Rational ClearCase、Visual SourceSafe和Concurrent Versions System。

13. 配置管理常见问题

（1）对配置管理工作不够重视，配置管理人员是兼职人员；

（2）编制配置管理计划时，应该邀请项目组成员，建设单位人员，公司管理人员一起参与；

（3）编制的配置管理计划没有经过评审和审批；

（4）除配置管理员外，不能对项目组其他成员开放所有配置权限；

（5）配置管理混乱，没有严格执行配置管理计划；

（6）对配置项的变更，没有遵循变更管理流程；

（7）配置项变更，应该由CCB进行审批。

14. 配置库变更控制流程

（1）提出变更申请；

（2）对变更初审；

（3）变更方案论证；

（4）CCB审批；

（5）发出变更通知并组织实施；

（6）变更实施的监督；

（7）变更效果的评估；

（8）判断发生变更以后的项目是否已纳入正轨。

15. 质量审计目标

（9）审查项目执行过程是否遵循了质量管理计划及相关质量标准规定；

（10）识别正在实施的良好过程及实践；

知识管理

1. 知识管理：为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。知识管理主要涉及4个方面：自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。

2. 隐性知识于显性知识的区别

3. 知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类。

(1) 知识生成：工具包括知识获取、知识合成和知识创新三大功能

(2) 实施合成：标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流

(3) 知识转移：知识转移障碍可分成三类，分别是时间差异、空间差异和社会差异

4. 学习型组织特点：相互影响、沟通和知识共享。知识更新和深化。知识的商品化。掌握对环境的适应能力。团队合作精神。

5. 扁平化组织结构金字塔组织结构：扁平化组织结构设计有利于知识在组织内部的交流发明，金字塔组织结构。

6. 知识产权：

(4) 发明专利权的期限20年，实用新型专利权和外观设计专利的期限为10年，均自申请日起计算。

(5) 独立保护原则：指某成员国民就同一智力成果在其他缔约国(或地区)所获得的法律保护是互相独立的，外国人在另一个国家所受到的保护只能适用该国的法律，按照该国法律规定的标准实施。

(6) 知识产权在某成员产生、被宣告无效或终止，并不必然导致该知识产权在其他成员也产生、被宣告无效或终止。

变更管理

1. 变更初审

(1) 目的：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的；格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分；在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。

(2) 常见方式为变更申请文档的审核流转。

(3) 整体变更控制：项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产=》批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新（更新的文件包括：受制于项目正式变更控制过程的所有文件）

2. 项目变更分类

(1) 根据变更性质可分为:重大变更、重要变更和一般变更，通过不同审批权限控制。

(2) 根据变更的迫切性可分为:紧急变更、非紧急变更，通过不同变更处理流程进行。

3. 变更管理工作程序:（1）提出与接受变更申请（2）对变更的初审:常见方式为变更申请文档的审核流转（3）变更方案论证（4）项目管理委员会审查（5）发出变更通知并组织实施（6）变更实施的监控（7）变更效果的评估（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

(1) 在通知变更结果环节，如果变更申请得到批准，应该及时把变更批准信息和变更实施方案通知给那些正在使用受影响的配置项和基线的干系人。

(2) 基于配置库的变更控制：系统一处发生变更，经常会连锁引起多出变更，会涉及参与开发工作的许多人员。

4. 变更注意事项：

(3) 变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式的提出。

(4) 项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理，或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。

(5) 变更管理的原则是项目基准化、变更管理过程规范化。

(6) 项目经理对项目整体变更负最终责任

(7) 当客户明确提出某项需求需要更改时，项目经理应该先评估变更会对项目带来怎样的影响，然后再与客户商量解决措施。

1. 变更控制委员会：角色和职责应在变更控制和配置控制过程中予以明确定义，并应取得所有关键项目干系人的认可。很多大型组织规定了一种多级的委员会结构以划分职责。而变更控制委员会更新项目计划、任务清单和时间表，反映的是变更对在做或未做工作的影响。

2. 变更管理组织机构：规范的项目实施，提倡出资方与项目实施方之间分权操作。基准计划中应明确资源的配置约定，通常共识的工作部分由项目实施方按基准执行，操作权授予项目经理；而项目的储备资源属未授权部分，支持项目中的变更操作，权利属于项目出资人，在项目中的代表人为管理委员会。

3. 项目变更控制委员会：项目变更控制委员会或配置控制委员会(Configuration Control Board, CCB),或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。

(1) CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

(2) CCB是决策机构，不是作业机构。

(3) CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更， 但不提出变更方案。

4. 项目经理：对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。所以，该公司的上述规定是根据公司的实际情况制定的，可以有效运转。

5. 变更常见问题(每条2分，满分10分)

(1) 作为项目经理，小张只定义了简单规则，没有建立变更控制流程；

(2) 变更的影响不能由工程师或项目经理个人评估；

(3) 没有对变更和修改进行记录；

(4) 变更完成后，客户没有对变更进行验证；

(5) 变更没有通知相关人员；

(6) 变更没有与配置管理相关联。

6. 变更管理流程和执行效果。

(1) 变更管理和配置管理相关流程是否符合项目管理理论与实践：

(2) 项目经理制定的规则是否全面？是否符合变更管理流程？

(3) 客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成的影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理——是否合理？

(4) 当工程师不能判断需求变化对项目的影响时，应上报给项目经理，由项目经理作出评估，并安排相关人员进行修改——是否合理？

7. 变更流程(每条2分，满分10分)

(1) 提出变更申请；对变更进行评估；变更审批并通知相关人员；发出变更通知并实施变更；对变更结果进行验证；更新配置信息(通知相关人员)。

8. 变更涉及的角色：变更申请人、变更控制委员会、变更执行人和验证人(二者答其一即可得分)、配置管理员

战略管理

1. 企业战略：基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

(1) 战略管理包过程:①战略制定:确定企业任务,认定企业的外部机会与威胁,认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。②战略实施:树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。③战略评价:重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。

(2) 项目型企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。

(3) 信息系统规划(ISP)：是从企业战略出发，构建企业基本的信息系统架构，对企业内、外信息资源进行统一规划、管理与应用，利用信息系统控制企业行为，辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。ISP方法经历了三个主要阶段：

① 第一个阶段：以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，方法包括企业系统规划法、关键成功因素法和战略集合转化法；

② 第二个阶段：以企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划，方法：战略数据规划法、信息工程法和战略栅格法；

③ 第三个阶段：在综合考虑企业内外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划，主要的方法包括价值链分析法和战略一致性模型。

2. 组织战略实施：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型

(1) 指挥型战略组织模式，特点是组织高层考虑如何制定一个最佳战略，然后按照该战略进行实施，相关战略执行人员要向组织高层提交战略实施的详细报告，组织高层根据报告情况，再对战略进行必要的调整，并对具体的管理和执行人员实施

(2) 变革型战略组织模式，特点是组织是以如何实施组织战略这一主题展开的。在战略实施中，组织高层决策者或在其他方面的帮助下需要对组织进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。在具体的战略实施过程中，组织领导者往往会利用新的组织机构和参谋人员向全体成员传递新战略的战略重点；并建立战略规划系统、效益评价系统，以及多项激励政策以支持战略实施；以达到充分调动组织内部人员的积极性，保证组织战略的顺利实施

(3) 合作型战略组织模式。要求组织的最高层要与其他高层管理人员分担相关的战略责任，组织高层管理人员要对组织战略进行充分的讨论，形成较为一致的意见，然后制定并贯彻新的战略，使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献

(4) 文化型战略组织模式。组织高层是从如何动员全体成员都参与战略实施活动的角度来考虑战略的制定和执行。主要是运用组织文化手段，不断向全体成员传播战略思想，以便在组织内部建立起共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。（1）克服了指挥型模式和变革型模式存在的局限性，使组织高层能够接近一线管理人员，获得比较准确的信息，使组织各部分人员都在共同的战略目标下工作，组织战略实施迅速，风险较小；（2）缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的结果，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着计划者与执行者之间的区别，仍未能充分调动全体管理人员的积极性。

(5) 增长型战略组织模式：组织高层从如何激励一般管理人员制定实施战略的积极性及主动性来着眼战略的制定和实施。组织高层要认真对待一般管理人员提出的一切有利组织发展的方案，只要方案基本可行，符合组织战略发展方向，就解决方案中的具体问题进行探讨后，应及时批准该方案，以鼓励成员的首创精神。该战略组织模式不是自上而下推行，而是自下而上产生的

4种战略组织.必须掌握.考的不多
根据一个组织在解决开创性问题、工程技术问题或行政管理问题时采用的思维方式和行为特点(即战略倾向)，可以将组织分为防御型、开拓型、分析型和被动反应型4种类型。前三种战略组织都有其市场和能力相适应的战略，而第4种战略组织却是一种失败的组织类型。
(1) 防御型战略组织。防御型战略组织试图在解决开创性问题过程中建立一种稳定的经营环境，生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一部分。在这个有限市场中，防御型组织常采用竞争性定价和生产高质量产品来阻止竟争对手的进入，从而保持自己的稳定。
(2) 开拓型战略组织。与防御型组织不同，开拓型组织更适合于动态的环境，它的能力主要体现在寻找和开发新的产品和市场的机会上。对于一个开拓型组织来说，在行业中保持一个创新者的声誉比获得高额利润更重要。
(3) 分析型战略组织。防御型组织有较高的组织效率但适应性差，而开拓型组织正相反，分析型组织是介于两者之间，试图以最小的风险和最大的机会获得利润。
(3) 反应型战略组织。以上三种类型的组织虽然各自的形式不同，但都能适应外部环境的变化和市场的需求，并随着时间的推移，都会形成各自稳定的模式。而反应型组织在外部环境变化时却采取了一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。也就是说，它的适应循环会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，并且对以后的经营行为犹豫不决，其结果总是处于不稳定的状态，所以，反应型组织是一种消极无效的组织形态。

 

组织级项目管理

1、从业务管理、组织架构、人员配备等多个方面对组织进行项目化管理

2、组织级项目管理是在其内部搭建起项目组合管理、项目集管理和单项目管理的各个领域，以及在这些领域之间支持实现最佳实践而提供的一个组织全局项目管理的框架体系。

3、组织级项目管理主要包括一下三个方面目的：指导和管理投资决策和恰当的投资组合，实现组织资源的最优化配置；提供透明的组织决策机制，使得组织项目管理的流程合理化和规范化；提高实现期望投资回报率的可能性，加强组织对项目管控的系统性和科学性

4、组织级项目管理内容：

(1) 最佳实践，一类是组织级项目管理SMCI（标准化、度量、控制和持续改进）最佳实践，使得组织级项目管理流程都能够围绕这样的循环、不断持续改进；二类是组织运行潜能方面的最佳实践，主要包括：组织结构、文化、技术、人力资源等方面的最佳实践，是支持组织级项目管理流程实施的底层要素

(2) 组织能力

(3) 成果

5、组织级项目管理成熟度模型：

(1) OPM3定义“他是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，他还是帮助组织提高市场竞争力的工具”，OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使得组织内部项目与组织自身的战略紧密联系起来

(2) OPM3是一个三位的模型

① 第一维：是成熟度模型四个梯度，分别是标准化、可测量的、可控制的、持续改进的

② 第二维：项目管理十大领域及五个基本过程

③ 第三维：组织小面积项目管理的三个版图层次，分别是单个项目管理、项目集管理、项目组合管理。

流程管理；

1、以顾客利益为中心、以员工为中心、以及以效率和效益为中心是业务流程核心;

2、流程要素：

(1) 输入；运行流程所必须的资源，包括人、财、物、信息、关系、计划等

(2) 活动：流程运转环节

(3) 活动之间的相互作用：是环节之间的关系，将流程从头尾串联起来

(4) 输出：流程运作结果，他应该承载流程的价值

(5) 客户：流程化服务对象，

(6) 价值：流程运作为客户带来的好处；

3、流程特点：

(1) 流程是由一系列相关关联和相互作用的活动组成，这些活动是可以定义、可测量和已结构化；

(2) 流程化的目的是为流程的客户创造价值

(3) 流程通常一个或多个输入资源

(4) 流程能够依据规定要求将它的输入资源适当转换为输出；

4、流程管理过程：良好的业务流程管理步骤包括

(1) 流程设计、执行、评估和改进，这是一个PDCA闭环管理过程

(2) 业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行，而是在流程规划之前就要进行管理；

5、流程管理层次：流程管理一般分：生产流程层、运作层、计划层、战略层四个层次

6、业务流程分析：为业务流程合理改造提供建议

(1) 业务流程分布步骤：1)调查掌握基本情况；2)描述现有业务流程；3)确认现有业务流程；4)对业务流程进行分析；5)发现问题并提出解决方案；6)提出优化后的业务流程

(2) 业务流程分析方法：价值链、客户关系、供应链、基于ERP的分析及业务流程重构等；

① 价值链：找出或设计能够让顾客满意，实现顾客价值最大化业务流程

② 客户关系分析法：

③ 基于ERP：将企业业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部采购、生产、销售及客户紧密联系起来，对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，从而提升企业基础管理水平，追求企业资源的合理、高效利用

④ 业务流程重构：；，

(3) 业务流程分析工具：业务流程图、业务活动图示、UML活动图、标杆瞄准、IDEF（建模、仿真）、DEMO（行为角色之间他通信）、Petri（描述和分析复杂系统的模型工具）、业务流程建模语言，主要由BPEL、BPML、BPMN、XPDL和UML五种；

(4) 业务流程设计：工作流管理是人与计算机共同的自动化协调、控制和通信

(5) 流程设计的工具：

① 常见图形工具包括

1) 程序流程图：图框表示各种操作，箭头不受任何约束，可以随意转移控制

2) IPO：系统分析阶段产生的数据流图，将优化和转换后形成系统模块结构图，分析和设计人员应为每个模块写一份说明，即可使用IPO描述输入、输出和数据加工

3) N-S图：顺序、选择、WHILE循环

4) 盒图:

5) 问题分析图：PAD执行顺序从最左主干线上端的节点开始，自上而下依次执行，每遇到判断或玄幻，就自左而由进入下一次层，从表示下一层的纵线上端开始执行，直到该纵线下端，在返回上一层纵线的转入处。

6) 判定树；

② 表格工具工具包括

1) 判定表；表格形式

2) 判断树：；

③ 语言工具包括过程设计语言。

(6) 业务流程实施：

(7) 业务流程评估：

①

1) 增值性分析：评价活动三个参数 r——价值系数 f——贡献 c——成本

2) 流程设计的正确性、

3) 业务流程方案评价

② 业务流程实施条件评估：管理基础、人本管理传统、企业信息化

③ 企业业务流程实施成果必然体现在经营管理的绩效上，衡量业务了流程实施效果的关键指标：产品和服务质量、顾客满意、销售增值率、成本、员工工作效率。同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观念的变化。

(8) 流程重构BPR和改进

① BPR 全部生命周期 根本性、彻底性、显著性和流程是BPR强调的四个核心内容

② BPR原则：以流程为中心、团队式管理、以顾客为导向

③ BPR实施：

④ BPR与信息系统规划相互作用，相辅相成：1）信息系统规划要以BPR为前提，且在系统规划的整个过程中，以业务流程为主；2）面向流程的信息系统规划驱动企业的BPR；

(9) 业务流程：管理、操作和支持流程三大类

7、敏捷项目管理：每个项目迭代安排两周内完成。使用较多的Scrum方法，是一种迭代增量软件开发过程，主要角色包括：主管、产品负责人、开发团队、其中主管的职责和项目经理类似，负责维护过程和任务；产品负责人代表利益所有者，开发团队包括开发人员。

(1) 敏捷项目管理流程包括：构想、推测、探索、适应、结束。构想——启动；推测——计划、探索——管理；适应——监控，敏捷项目管理团队关注构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段；敏捷项目管理模式以结束阶段收尾，在这个阶段主要目标是传递知识

20. 计算题：

1. BAC完工预算，不含管理储备

2. AC实际成本，已完成工作实际成本；

3. PV计划价值，完成工作的计划价值；

4. EV挣值，实际已完成工作的计划价值；

5. SV进度偏差 Schedule Variance SV=EV-PV<0落后，>0超前

6. CV成本偏差，CV=EV-AC

7. 进度绩效指数SPI=EV/PV

8. 成本绩效指数CPI=EV/AC

9. 非典型情况：以后还是按照计划执行，完工尚需估算ETC=BAC-EV；完工估算EAC=AC+ETC；完工总时间：

10. 典型情况：之前的进度成本不是特殊，后面一直保持,ETC=（BAC-EV）/CPI=(BAC-EV)*AC/EV或EAC=AC+ETC=BAC/CPI;完工时间：计划总工期/SPI

11. 成本估算工具与技术：专家判断、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理软件、投标分析、群体决策技术

12. 成本超支：关注成本超支严重的工作；对成本支出细化分析，找出成本超支原因；真不不同的原因，采取对应的措施，如减少不必要的工作，优化工作流程每提高效率，削减不必要的资源；定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整；加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而节约成本；必要时，调整成本基准。

13. 进度纠正措施

赶工，投入更多的资源或增加工作使劲按，以缩短关键活动工期

快速跟进，并行施工，以缩短关键活动路径长度

使用高素质资源或经验更丰富的人员

减小活动范围或降低活动要求

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

14. 成本纠正措施

关注成本超支严重的工作

针对成本的支出细化分析，找出成本超支原因

真不不同原因，采用对应措施，如减少不必要的工作，优化工作流程每提高效率，削减不必要的资源

定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而节约成本

必要时，调整成本基准。

15. EMV

16. 沟通渠道

17. 投资回收期=最后一项为负值的累计净现金流量对应的年数+最后一项为负值的累计净现金流量绝对值÷下年净现金流量

18. 投资回报率

19. 净现值NPV 贴现率/折现率

20. 收益率=年投资收益/投资额

 

CMMI继承了CMM的阶段表示法和EIA/IS731的连续式表示法，这两种表示法各有优缺点，均采用统一的24个过程域，他们在逻辑上是等价的；对同一个组织采用两种模型分别机械能CMMI评估，得到结论应该是相同的。

 

阶段式模型

已管理级：需求管理、项目管理计划、配置管理、项目监督和控制、供应商合同管理、度量和分析、过程和产品质量保证。

已定义级：需求开发、技术解决方案、产品集成、严重、确认、组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、集成项目管理、风险管理、集成化的团队、决策分析和解决方南、项目组织集成环境。

定量管理级：组织级过程性能、定量项目管理

量化级：组织级改革和实施、因果分析和解决方案

 

连续式模型

过程管理：组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、组织级过程性能、组织改革域实施；

项目管理：项目计划、项目监督与计划、供应商合同管理、集成项目管理、风险管理、基础啊的团队、定量项目管理；

工程：需求管理、需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认；

支持：配置管理、度量和分析、过程和产品质量保证、决策分析和解决方案、组织级集成环境、因果分析和解决方案

 

测试：静态测试与动态测试

1、静态测试：针对文档的检查单；针对代码的桌面检查、代码走查和代码审查

2、动态测试：

(1) 白盒测试：适用于：单元测试、结构测试。方法：控制流测试、数据流测试和程序变异测试；逻辑覆盖

(2) 黑盒测试：适用于：功能测试、集成测试、确认测试和系统测试。方法：等价类划分、边界值分析、判定表、因果图、状态图、随机测试、猜错法

3、单元测试：模块是否正确实现设计说明书中的功能、性能、接口和其他设计约束条件

4、集成测试：模块间

5、确认测试：与用户需求一致

(1) 内部确认测试——软件组织按照SRS进行测试

(2) Alpha测试——用户在开发环境下进行

(3) Beta测试——用户在实际使用环境下进行测试

6、系统测试：对象是完整、集成的计算机系统，目的是在真实系统工作环境下，验证完整的软件配置项能否和系统正确连接，并满足系统/子系统设计文档和软件开发合同规定的要求。

7、配置项测试：软件配置项

8、回归测试：

 

软件调试和软件测试：找出错误VS定位并修正；调试在测试之后；

 

软件测试的管理：过程管理、配置管理、评审工作。

EAI 必考1分

1、表示集成：界面集成，黑盒集成，使用的技术包括屏幕截取和输入模拟技术

2、数据集成：白盒集成，使用不同的中间件工具用于数据集成，如批量文件传输、ODBC标志接口、数据库访问中间件技术

3、控制集成：功能集成、应用集成、 黑盒集成，是在业务逻辑层对系统集成。

4、业务流程集成 过程集成，复杂性最高，这种集成超越了数据和系统，它由一系列基于标准的、统一数据格式的工作流组成。

5、企业之间的应用集成：

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