文 | 马越

编辑 | 牙韩翔

2019年1月16号，奥美北京的年度“尾牙”如期举行。通常来说，此类大张旗鼓的年会性质活动，是对一年业绩的总结，以及企业自身文化对内对外的一种展示。而今年它的主题是“ONE象更新”。

顾名思义，它既是“万象更新”的谐音梗，同时也意味着奥美对于过去一年来关于“ONE”的改革回顾。早在2017年1月，奥美全球主席兼首席执行官John Seifert提出了“一个奥美（One Ogilvy）”的改革计划，即奥美集团旗下的各个子公司——奥美广告、奥美公关、奥美互动等，都要合并为单一的“奥美”来经营。

这场自上而下的改革行动，从纽约总部陆续传导到了中国。

由奥美亚太区联系首席执行官Chris Reitermann领导制定的改革方案，先于2017年8月份在人数较少的上海办公室率先启动，然后北京办公室则在10月举办了一场近800人参加、颇有仪式感的长城发布会。

在过去的一年中，“改革”成为了这家老牌国际4A公司的关键词。至少你从它变化了的logo也看得出来——2018年6月，奥美正式用新的“合体字”logo，取代了沿用70年的、创始人大卫•奥格威的黑色手写体。

这算得上是奥美一次迎合行业发展趋势的主动尝试，也是迫于整个广告行业面临的危机——从一个整合型营销公司裂变为公关、广告、数据、咨询等不同业务类型的分公司，已经无法适应数字化时代的挑战了，架构的冗余、对热点应对的缓慢和沟通的低效，是奥美亟需解决的问题。

就在今年2月初，John Seifert给奥美全体员工发了一封“新阶段，新篇章（Next Phase Next Chapter）”的内部信，除了宣布新的高管任命外，还强调让员工“接受改变才是永恒的现实”。

当然对于奥美这样体量的庞然大物来说，这场自我变革会起到什么作用，多少会让外界打上一个问号。毕竟要改变多年来的作业流程、利益分配并非易事。就像John Seifert所承认的，“过去几年并不容易，我们的世界，我们的客户，我们的行业和我们的员工，都经历了比想象中更多的动荡和不确定，这是一个新的现实，我们都在适应和拥抱。”

改革派的“试验田”

“要做好变革，一开始一定是一刀切——想好了就是做彻底的变革，不能优柔寡断，只变一点点。”滕丽华对界面新闻坦言，她认为其实改革最关键的一步是心态。

滕丽华在2016年1月升任北京奥美总裁，负责管理北京奥美的日常运营，在此之前，她已经在北京奥美公关工作了17年。

不同的业务性质，导致了广告人和公关人思维和工作方式的截然不同。广告是一个以专业职能为导向的领域，强调分工，而公关更强调一专多能，是“多面手”。

在郭元秋看来，这场变革迟早要到来，他如今是北京奥美经营合伙人，主要负责汽车类别的客户。其实他早在六七年前，就把自己领导的一定规模的公关团队进行了一番组织架构的调整，算是形成“一个奥美”最早雏形的小试验田。

还隶属于奥美公关时，郭元秋的团队就做了不少“广告”的事情，比如产出核心创意、在数字化渠道和社交媒体上产出内容，甚至包含品牌定位与咨询。他的团队整合了策略、创意、咨询等不同分工的人，以快速应对客户的要求。

当时公关团队招聘创意人员，这多少会让人疑惑，因为在他们看来创意人员的角色只有广告团队才有。郭元秋只能劝说面试者，以客户服务的头衔入职，如果将来有机会融合，还能回归到创意的职位。因此第一批创意人员入职当时的奥美公关分公司时，是没有创意头衔的。

好在，在改革后新的组织架构下，隶属于不同分公司的人都被打散重组——“客户群”是横向结构，即以客户为中心分成的几个专业精深的大组，比如汽车、科技、快消、B2B等。

客户在和客户经理对接之后，就可以从公关、广告、数字化人员里挑选合适的团队组成一个客户群，这意味着原本隶属于不同分公司的人们不再各自为政，而是要以客户为中心，聚在一起工作。

为了给各个客户群提供专业的指导和咨询，奥美还有另外一层的“专家群”，按照垂直领域细分，包括品牌策略、消费者互动及销售、公关及影响力、数字化转型、战略合作等，并且可以不用按照办公室的地域限制而流动。

就像北京奥美首席战略官范宇轩说的，“‘一个奥美’改革后的最大不同，就在于从原来分公司各做各的，变为更全面看待客户问题，不再以交棒的方式，而是以协作的方式来思考客户需求。”

自诩“改革派”的郭元秋积极用新的体系做了尝试。

当他服务梅赛德斯-奔驰客户，做其中的“She’s Mercedes”项目时，恰好就在奥美变革的第一年。“我首先表态，这个项目必须要联合多个业务单元之力来完成，让大家看到变革在整个奥美发挥的效能。因为阶段性成果能推动变革更加顺利地进行。”他告诉界面新闻，最终他找到原来隶属奥美互动（Ogilvy One）分公司的策略、创意及技术人员一起完成了这个项目。

“各自为政”“大量投诉”到逐渐磨合

广告人也在适应新的工作流程和节奏。

作为中国大陆最早一批进入国际4A机构的广告创意人，朱幼光从业迄今已有27年。现在，他是北京奥美集团执行创意总监。

在过去一年时间里，他的主要任务是把集团的创意资源整合起来，不断和他手下的执行创意总监们交流，了解团队里每个人的特长。从而以客户需求为中心，把创意的服务团队配置整齐，灵活抽调资源合作，包括小的案子，到大的比稿和提案。

奥美一个偏传统广告的团队在服务某化妆品品牌时，客户提出了数字化传播的想法。在一次提案之后，客户对朱幼光要求说，想直接要一些成熟专业的数字化营销人员。于是他马上和隶属于另外团队的执行创意总监通了电话，在5分钟之内找来了5个人，把可以加入的人员名单马上拿了出来。

“如果是在以前各自为政的状态，恐怕就需要临时招聘人才了。”朱幼光告诉界面新闻。

来自Delivery （交付部门）的宋磊，对公关和广告工作方式的整合也有体会，他是北京奥美首席交付官，负责的是“最后一公里”的方案交付。

Delivery这个新部门率先在纽约总部成立，随后Chris Reitermann把它纳入了中国的改革方案。

直观来说，Delivery最核心的职能是制作，即最终端的执行，比如拍一支TVC广告。同时还兼具了流程管理和采购管理的职能。因此这个部门汇聚了过去各个分公司执行部门的专业人才，比如摄影师、后期、制片人、空间架构师、程序员、项目经理等等。策略思考的格局是整合的，那执行上也是整合的。

改革总会带来阵痛，因为需要打破原有的规矩，适应新的工作流程。宋磊坦言在2018年前4个月里，他的部门收到了大量投诉，但从5月以后大家开始逐步适应了，更多团队走出了自己狭窄的业务范围。

“现在整合成新的Delivery 团队，公关背景同事能从广告背景同事身上学到如何做得深，广告背景同事能从公关背景同事身上学到如何做得广。”宋磊告诉界面新闻，“从这一年的实践过程来看，这绝对是一个进步。”

“改革完成了三分之一”

事实上，只进行了一年左右的“一个奥美”的改革，还远没有达到“好了”的程度。

“我认为奥美的变革目前走了三分之一。”郭元秋对界面新闻表示。

经过数次郑重其事的对外发布，以及一轮又一轮的内部沟通，奥美关于为何要改革的共识有了，变革的愿景清晰了，在头一年也看到了一些改变——包括客户的直接反馈，内部的协同，以及在一些项目上的资源打通。

接下来的三分之二，除了战略层面，改革更多还需要组织架构的配合、具体的激励方式，以及KPI考核的调整等等。

然而组织架构改革涉及到利益的重新分配，一直是个挑战。每一场自上而下的革命，都可能面临的是改革不彻底的问题，当领导者出现分歧，很多变革在中间就夭折。

郭元秋相信，其实到现在为止，奥美内部有些人还是在观望，没有上变革的船。

他把改革中不同利益者的思维和想法称之为“心结”——改革会对既得利益者有威胁，职位、薪资、以及别人怎么看待自己。原本的处事方式和流程，都会受到冲击，甚至有人认为有些业务单元原本的运营方式也不错，不一定马上就面临问题。

外界一些熟悉奥美的营销行业人士也难免担忧。因为本质上来说，这会涉及到利益分配问题。“有人可能会觉得，为什么公关的合同要拿到广告里去，为什么广告的合同要给公关？”刘颖昭告诉界面新闻。他曾经担任过奥美广告的客户总监，如今是本土4A公司因赛集团的副总裁，对于一些4A大公司里的积弊了解很深。

“以往本土人才在奥美或者4A的经营，除了工资及双薪，做得再出色也无法分享公司整体的经营收益，也无法有真正的归属感。‘ONE’必须要解决这个问题。这是真正的伤筋动骨。不动到这个本质利益，‘ONE’就要谨慎与保守地看待。”他说。

其他国际4A公司改革失败也有先例。

David在创办一家本土创意独立广告公司之前，曾经在上海的DDB工作过6年。据他回忆，早在2012年DDB就开始尝试组织架构的变革，把创意部和客户部打通，变成一个小组。

“这个方向是好的，但在执行上遇到一个问题，当时设定的是让客户部的总监来领导‘创意+客服’的联合team（小组），”David告诉界面新闻，“这在DDB这样一家以创意制胜的公司里，就发生了企业文化的冲突，从创意驱动变成了业务导向，很多优秀的创意人才就流失了，导致公司元气大伤，已经5、6年过去了，还没有很好地恢复。”

但纵使任务艰巨，奥美改革也是时代必然的结果。正如它的母公司WPP近年来艰难转身，不得不大刀阔斧进行改革一样，奥美的改革也是行业自救式改革浪潮中的一员。

在独立广告公司天与空的联合创始人邓斌看来，奥美这样的一线创意公司、有几十年历史的品牌，应形势变化而在组织上做出变革是完全必要的，“自己主动变革，还能保住自己的优势和招牌，而同属WPP集团的JWT（智威汤逊）没有自己做出主动变革，前不久就被并入了伟门，连自己的金字招牌都保不住了。”

“假如你回溯近期行业大事件，就会明白我们绝对算在‘对的时候做了对的事’。”Chris Reitermann对界面新闻强调，“改革总免不了阵痛，但总得来说，利大于弊。”

（应受访者要求，David为化名。）

一手炒股一手荐股,民生加银老鼠仓案曝光

时代周报记者宁鹏发自上海

来源：时代周报

8月13日，中国裁判文书网发布了蔡锋亮、林桂成利用未公开信息交易一审刑事判决书，原民生加银基金经理蔡锋亮“老鼠仓”案细节终于浮出水面。

谈及蔡锋亮案，民生加银市场部人士对时代周报记者表示，该基金经理已经离职很久。

事实上，爆出“老鼠仓”案件的相关基金公司，均尽量与涉案基金经理切割。然而，有业内人士表示，“老鼠仓案件”既与个别基金经理职业道德缺失有关，也与部分公司内控系统存在缺陷有关。

管理的基金规模偏小

公开资料显示，民生加银2008年11月成立，由民生银行、加拿大皇家银行和三峡财务有限责任公司共同发起设立，注册地深圳，注册资本3亿元，三方股东持股比例分别为63.33%、30%、6.67%。

这家成立接近十年的银行系基金公司，并不以权益类投资见长。据海通证券研究所金融产品研究中心数据，截至2018年二季度末，民生加银剔除货币基金之后规模为813.72亿元，在行业内排名第22位。截至二季度末，其权益类基金规模仅为69.81亿元，在行业内排名第58位。

实际上，与之前爆出“老鼠仓”的基金经理相比，蔡锋亮的光环相对比较暗淡，譬如博时基金原基金经理马乐曾经管理的基金规模逾上百亿元。据民生加银投资部总监证言，蔡锋亮是公司基金独立经理，管理民生加银精选基金、民生加银稳健基金、民生加银内需基金，共计4.76亿元左右。

蔡锋亮为英国格拉斯哥大学国际金融硕士，2006年便进入基金行业工作，2011年7月开始独立管理基金。

值得注意的是，对于涉嫌内幕交易的基金经理而言，2009年2月28日是一个分水岭。从这一天开始，刑法修订案正式实施。按照规定，证券公司、期货经纪公司、基金管理公司等金融机构的从业人员，利用因职务便利获取内幕信息以外的其他未公开的信息，违反规定从事与该信息相关的证券、期货交易活动，或者明示、暗示他人从事相关交易活动的，依照内幕交易犯罪的规定处罚，情节严重的，处5年以下有期徒刑或者拘役，并处罚金。

在刑法修订案实施以后，多位基金经理因“老鼠仓”被判刑，然而，还是不断有人前赴后继。

从数据来看，蔡锋亮的业绩优于行业平均水平。蔡锋亮业绩最好的基金为民生加银城镇化混合，在其管理的2年206天里，任职回报率为116.57%，在可比的同类型633只基金中排名第34位，超过同类平均58.35%；民生加银精选混合在1年364天的任职期内，回报率为73.8%，在可比720只同类型基金中排名204位；而民生加银稳健成长混合，在其4年343天的任职期内，回报率为57.03%，在可比433只同类基金中排名第192；民生加银内需增长混合在其任职的5年92天里回报率为42.9%，未能跑赢同类平均的46.6%，在同类可比的401只产品中排名190位；民生加银景气行业混合在其1年134天的任职期内，收益率为8.3%，在同类可比的189只基金中排名第14位。

不过，有业内资深人士告诉时代周报记者，鉴于蔡锋亮管理的基金普遍规模较小，其管理能力并未得到充分验证。但在民生加银基金内部，他应该属于较为出色的基金经理。譬如，在民生加银精选混合历任的6位基金经理中，蔡锋亮是唯一业绩能超越同类平均的基金经理。首任基金经理黄钦来，任职期间基金收益率为6.3%，而同类平均为15.73%；第二任基金经理杨军，任职期间基金收益率为-1.08%，同类平均为4.29%；第三任基金经理傅晓轩，任职期间基金收益率为-22.1%，同类平均为-15.16%；第四任基金经理江国华，任职期间基金收益率为-6.74%，同类平均为11.03%；第六任基金经理孙伟任职期间基金收益率为-4.07%，而同类平均为-1.11%。而蔡锋亮任职期间收益率为73.80%，超过了同类平均的25.70%。

2016年7月5日，民生加银基金一次发布了6条基金经理变更公告，同时掌管民生加银内需、民生加银稳健、民生加银精选的基金经理蔡锋亮因个人原因辞职，其管理的3只基金分别由研究部总监宋磊、基金经理助理孙伟接任。

发小涉案并互通有无

2016年7月11日，被告人蔡锋亮主动到湖北省荆州市公安局投案自首。仅仅在一周之前，蔡锋亮提出辞职，理由是“个人原因”，“和家人分开太久”等。民生加银注册在深圳，而蔡锋亮长期在北京工作，户籍地为广州市天河区。

蔡锋亮案于2017年10月19日由检察院向湖北省荆州市中级人民法院提起公诉，并于2017年12月6日公开开庭进行了审理。

有业内人士表示，“老鼠仓案件”既与个别基金经理职业道德缺失有关，也与部分公司内控系统存在缺陷有关。

从以往基金公司的处理来看，每当有基金经理老鼠仓案发时，基金公司总是第一时间将涉案的基金经理除名，表示老鼠仓是基金经理的个人所为，与基金公司无关。不过，一位基金公司人士告诉时代周报记者，相关基金公司或遭到证监会的行政处罚，并在整改期间暂停受理和审核该公司所有新产品和新业务申请。

据民生加银投资部总监证言，公司授予的管理权限实行基金经理负责制，简单地说，就是基金独立经理能随意在权限内代表基金产品买卖股票。

据了解，蔡锋亮与民生加银基金公司签署了《员工保密合同》和《员工自律声明书》，承诺在基金投资业务活动中合规操作，不为其他公司或个人提供配合，不从事不正当关联交易、利益输送等活动等等。

不过，蔡锋亮显然无视了上述《员工保密合同》和《员工自律声明书》。

据一审判决书，蔡锋亮不仅指令其妻操作两个证券账户，还接受了其他两个账户的委托管理，趋同于民生加银买入并卖出鸿利电光等137只股票，成交金额共计15269.2459万元，扣除交易费用后实际获利775.1925万元。

有趣的是，蔡锋亮的“老鼠仓”颇为强调交易纪律。蔡锋亮供述称：“我们夫妻每天都会通话五六次，告诉她我最近看好哪些股票让她买，如果涨了就继续持仓，如果跌幅超过10%就赶紧卖出。”

蔡锋亮的荐股“事业”始于2014年4月。截至2016年3月，共透露25只股票信息给同学谢浩平。据蔡锋亮供述，第一只股票是宜通世纪，最后一只是经纬电材，而谢浩平于2015年3月转了给自己61万元“好处费”。

不仅如此，蔡锋亮还将未公开信息告知其发小林桂成，林桂成获知前述信息后趋同于民生加银买入并卖出中鼎股份等144只股票，成交金额共计约5.96亿元，扣除交易费用后实际获利约893万元。其间，蔡锋亮从林桂成处获取好处费250万元。

林桂成供述称：“因为我知道蔡锋亮在基金公司工作，简单地说，蔡锋亮可以利用基金公司账户购买大量股票，我跟着他基金账户购买一样的股票赚钱的可能会更大。我说明赚了钱不会亏待他，然后他就答应告诉我购买哪些股票。”

据林桂成供述，蔡锋亮以打电话的方式告诉林桂成股票，除去交易的手续费和给蔡锋亮290万元的好处费，林桂成还赚了600多万元。

值得注意的是，两位发小还互通有无。据一审判决书，蔡锋亮在向被告人林桂成披露未公开股票交易信息过程中，还获得林桂成推荐的潮宏基、巨轮股份、长城集团和科士达4只股票的交易信息，并实际投资交易该4只股票，获利91.4063万元。

据一审判决书，蔡锋亮犯利用未公开信息交易罪，判处有期徒刑2年，缓刑3年，并处罚金700万元；而林桂成犯利用未公开信息交易罪，判处有期徒刑1年，缓刑1年，并处罚金700万元；蔡锋亮违法所得人民币401.7033万元以及林桂成违法所得人民币659.0594万元，均由扣押机关上缴国库。

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