随着餐饮行业的不断壮大，各家餐饮企业的菜品和营销方式同质化的程度也越来越高。而差异化经营即指餐企在菜品和营销方式同质化阶段以后应该采用的竞争策略，只有建立了差异化才可以拓展现有市场，才能在激烈的市场竞争当中赢得优势。

本文以Z餐厅为例来谈谈如何做好差异化经营（附：Z是上海的一家连锁火锅餐厅，年营业额超过一亿元）。

差异化与标准化策略

产品创新化策略

Z餐厅主要经营的是火锅产品，在诸多华夏美食当中，火锅是比较“粗犷”的一类，顾客对菜品本身的烹调精细程度的要求相对不高，而对菜品安全、绿色、营养价值格外关注，所以Z餐厅不仅对产品的产地格外重视，而且对每家供货商精挑细选，力求保证每样产品都能新鲜、健康、卫生。在锅底方面，Z餐厅不断推陈出新，除了传统的四川锅底、骨头锅底外，Z餐厅还推出了一系列市面上流行的羊蝎子锅底、牛蛙锅底等。Z餐厅对产品品质的注重，甚至体现在免费提供的饮料上，曾经有些顾客提出免费饮料品种太少，Z餐厅马上推出了适合夏天饮用的雀巢系列茶和冬天饮用的生姜红枣茶等。Z餐厅的自制豆浆也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了一般快餐店收费的豆浆，而且确保气温低于15度时提供的是热豆浆，气温在15~25度时提供的是常温豆浆，气温高于25度时提供的是冰豆浆。Z餐厅计划每年推出1~2款有影响、有效率的火锅种类，每个季度推出8~10种新菜品，以满足越来越“挑剔”的顾客。

标准化物流配送策略

Z餐饮公司在上海建立了配送中心，为上海十余家分店提供产品。配送中心有一整套清洗、检验、冷藏和冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天上午供应商送来的各类产品经过专业品控检验进入冷库或仓库，加工包装车间领取这些物品时会经过第二步检验，不合格的产品坚决不出库，合格的产品进行清洗、加工和包装，随后专门的检验部门会对这些成品进行重量、细菌含量等检验，通过以后再根据各个门店的需求装箱进入冷库。第二天早晨有专门的消毒保鲜车运送到各个门店。严格完整的产品配送体系大大简化了各门店厨房的工作压力，他们不需再把菜品拆箱，直接按重量标准称盘上桌即可。

价格差异化策略

坚决不搞价格战。Z餐厅对提供的产品要求干净、新鲜以及份量适宜，同时定价也以一定利润作保证，正是由于这样的定价机制，Z餐厅才能在竞争激烈的火锅餐饮再持续、稳定地扩张和发展至今。

根据火锅餐厅年轻顾客多的特点，Z餐厅还大胆推出了免费水果、饮料、啤酒无限量享用，提高性价比。其中水果是西瓜、哈密瓜等新鲜时令水果，饮料除了各类自制饮料外还有塑料瓶装的可乐、雪碧，而啤酒更是青岛等名牌啤酒，这在整个上海也是绝无仅有的。虽然这大大提高了成本，但由于Z餐厅采购、物流环节的严格控制，也基本消化了这种压力，Z餐厅的这种特色受到了年轻人和工薪阶层的极大欢迎，生意也就越发火爆。

选址差异化策略

对餐饮企业而言，选址的重要性不可低估，好的店址就是成功的一半。一般来说，如果餐厅位置选对了，即使经营者能力一般，也容易获得成功，如果选址不佳，经营者再有能力也往往难以弥补这一缺陷。

Z餐厅在选址上主要考虑了以下几点：

确定商圈范围，对被选商铺周边进行商圈调查，了解被选商铺所处区域的人流情况。人流密集的地方一般是较理想的经营场地，观察一下周边来往的人大多是什么年龄段的，有多少适合成为Z餐厅未来的潜在客户？Z餐厅希望年龄层次在20~40岁之间的行人所占比例越高越好。人流的动线是怎样的？如果附近有地铁出口或公交站点，看看人群出来后是往哪个方向走，大多数人会不会路过Z餐厅所选的商铺的门口。

了解被选商铺所属区域周边餐厅的综合情况。周围都有一些什么类型的餐厅？这些餐厅和Z餐厅经营的模式有没有竞争？尽管某些商铺的消费者特点与目标市场很接近，经济状况良好，但如果竞争过于激烈，仍然不是最佳选择。或者有没有互补性？它们的经营状况怎样？外部环境要形成气候，最好有其它餐饮混合经营，如餐饮一条街等。要是看到周围餐饮生意都很红火，那么布点在那个位置应该是没错的。Z餐厅会派专人做一周的营业状况调查，主要了解这些餐厅的规模，一周中每天客人的上座率如何？是否周末更好一些？这些餐厅的客人大致的年龄层次、消费能力怎样？有多少是Z餐厅未来的潜在客户？这些餐厅的特色在哪里？他们有多少优缺点？Z餐厅能从中学到些什么？Z餐厅和他们比优势在哪里？是不是竞争力比他们更强？

跟一些知名连锁品牌开在一起。因为这些知名品牌在选址前肯定做过详细的市场调查和分析。和他们在一起开店不仅可省去一些考察场地的时间和精力，还可借助大家共同的品牌效应将该区域打造成相对的商圈中心，可以吸引尽可能多的周边居民来此地消费。

上海现在已经进入了高租金时代，由于Z餐厅的定位是中档消费、休闲餐饮，所以人均消费只能控制在合理范围以内。如被选商铺根据Z餐厅的预估后营业额不足以支撑高额的资金，即使营业额的绝对值不低，Z餐厅也会坚决放弃。因此在上海的一些市中心黄金地段，即使通过分析、判断出选址开设餐厅会有不错的业绩，但由于高昂的租金，Z餐厅也只能忍痛割爱了。

综上所述，如以上条件均具备，那Z餐厅就将选定这个位置作为其新店的首选区域，以确保在此开设新店成功的概率较高。

服务差异化策略

Z餐厅不断提倡“努力工作、快乐生活”的理念，使全体员工能团结互助、共同进步，就像相亲相爱的一家人。企业对员工长久以来的情感投入和生活福利上的不断提高和无微不至的关爱，员工队伍的凝聚力和稳定性在行业同比中是名列前茅的，同时随着企业发展已拥有500余名员工，并培养了一大批企业管理、市场开拓、食品营养、餐饮服务、仓储物流、工程维修等方面的专门人才。

重视员工服务意识的培养

从传统火锅店来说，公众认为“火锅店没什么服务”或“火锅店的服务都是比较差的”这是一个常态，或者说是一个非常普遍的现象。而Z餐厅则把所有工作人员的服务意识培养放在一个十分重要的位置，把每一个顾客都作为Z餐厅的VIP服务对象，关注客人整个就餐过程的需求，并有针对性的礼貌用语和服务跟上。所有客诉处理都要让客人有一个满意的结果，并且每一个门店都有一本客诉处理的记录本，并在门店经理会议上举一反三，不断的整改提高，对Z餐厅来说所谓服务差异化，就是努力在服务上建立自己的优势。

善用人力资源管理

餐饮业是一个流动性很强的行业，每年都会有大量的员工流进和流出，这种高频率的流动对企业的发展是极为不利的。首先它会影响服务质量，大量新员工的上岗必然会导致整体服务质量的下降。其次新员工需要前期培训，频繁的培训也会耗费公司大量的人力、财力，因此如何留住老员工，并让他们愉快地为企业工作成为了人力资源部门的首要任务。

留住员工，用好员工

特别是用工龄工资来保证老员工的收入能逐年增长，干得越长拿得越多，让一些有可能流动的员工由于工资的逐年增长而变得稳定。对于满五年的员工，Z餐厅会赠送定制的刻有员工姓名的和董事长赠言的特制锡盘以示表彰。

除了要留住员工，还要用好员工。让员工的积极性充分发挥出来，这就需要有好的激励机制，持续而有效的激励是检验餐饮企业人力资源管理成败的重要标尺。

首先，改变员工工资的定价机制，员工的收入不再主要靠基本工资，余出很大一部分作为绩效工资。以每个餐厅每个月的利润来决定每个员工的工资，这样虽然员工不是股东，但都能参与利润的分红。让他们的收入和顾客挂上了钩，你的服务好不好将决定客人是不是再来，客人多不多影响着餐厅的利润，而最终餐厅的利润员工是可以分享的，这样极大的激励了员工的积极性。同时由于每个餐厅都是一个整体，也大大提升了员工的团队精神。

其次，物质激励与精神激励相结合。具体措施有：Z餐厅每月评选服务明星和优秀厨部员工，他们除了奖金外，还有一次与总经理共进午餐的机会，第一时间了解公司的战略目标及发展方向，充分调动他们的积极性、主动性和创造性；每年进行一次大型的优秀员工、优秀团队评比活动，为他们颁发荣誉证书和锦旗，为工作满5年的员工颁发定制的刻有员工名字和感谢词的锡盘。

在生活上多关心员工

由于Z餐厅外来员工较多，企业每年都会组织一次全体员工去上海及周边地区旅游。公司2010年的旅游地点是上海世博会，外地员工能通过世博会打开眼界，更多地了解上海、融入上海。另外每年公司还会组织员工参加健康检查，落实就近医院进行体检，不定期的举行一些体育比赛来增强年轻员工的凝聚力，并要求每个员工生日时，餐厅经理都要送上生日蛋糕。最后，公司还为所有外地员工解决食宿问题，不管什么班都保证每日免费有三餐。在门店周围租用公寓楼作为宿舍，并且保证每个宿舍都有空调、电视、热水淋浴等设施，让大家有在家的感觉。

在所有这些举措中，Z餐厅最有特点的就是每年的年夜饭。由于餐厅外地员工占大多数，所以一到过年大家就特别想家，都想回家吃一顿团圆饭。而餐饮行业这时又是最繁忙的时候，考虑到大家的情绪，公司决定每年的大年夜所有餐厅停业一天。白天举办公司年会，表彰优秀员工和优秀团队，并让员工充分展示自己的才艺，还准备了丰富的奖品让大家抽奖，晚上则让所有的员工吃了一顿真正的年夜饭。这样表面看来公司损失了一天的营业额，并花了大量精力、财力来筹备年会成本很高，但实际上员工通过这种活动宣泄了自己的思乡之情，从而更认真地投入到工作中去，所创造的财富是远远大于这些投入的，更重要的是员工更有凝聚力，对企业的忠诚度会大大提高，从而大大降低员工的流动率。

用情感激励提高员工积极性

人非草木、怎能无情，情感激励便是强化跟员工间的情感交流。尊重员工、关心员工、爱护员工，让员工感受到餐企管理人员的和善随和，企业的温馨，进而激发其敬业、乐业、创业的精神。公司具体的情感激励方法：在每一位员工生日时，送上生日蛋糕和长寿面，餐厅全体员工为他唱生日歌，餐厅经理送上一份小礼物；在工作闲暇时间，不定时地组织一些文体活动，例如乒乓球比赛、羽毛球比赛、技术技能比武等，让员工能真正的劳逸结合；组织员工每年一次旅游，让员工能更深的了解上海、熟悉上海。情感激励贵在真诚，你若要求员工以店为家，就应该把企业办得像家一样温馨。

来源：《湘菜人微报》

编辑：微报小美

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日前，民生银行董事长洪崎在该行半年报投资者业绩会上表示，民生银行将坚持服务民企为主的指导思想。他认为，经过这一次经济下行压力的检验，好的民营企业已经脱颖而出；未来将选优选好民企，通过对公部门、金融市场部、私人银行部多方联动，为民企提供从贷款到财富管理的全方位服务。

点评：民生银行长期定位于服务小微、民营企业。在此前国企等存在软性预算的前提下，这种差异化定位在一定程度上意味着承受市场风险。然而，随着刚性兑付和软性预算约束的打破、国企等逐渐走向更加激烈的市场化竞争环境，加上经济增速下行压力增大的大环境，风险暴露已难以回避。在这种背景下，对风险应对的准备更加充分、手段更加多元，好过打无准备之仗。更何况，与工、农、中、建等大行比拼规模与体量，本就非其他商业银行的优势。找准差异化经营之路，形成特色化、专业化、精准化的服务，正是民生银行以及大多数寻求长期发展的金融机构必须及早认清并坚持践行的道路。

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其实在一个圈子久了，如果有一个人想要跳出来，决计会有一群人出来阻拦，告诉他做这么多都利润都这么低，做的更少肯定行不通啊！

而他们却浑然不知，成功之道的精髓就在于做的“少而精”。

这是因为周边都充斥着深信企业战略有效的一帮人，而如果你走进一些高度专业化、发达的市场中，没有一个品牌能够同时做多件事，一旦有人这么干时，就会立马被清理出局。

这也就形成了，当你是一匹狼，在羊群中生活久了，你也会变成羊。

企业战略几乎是采用自上而下的整体性规划过程，从最高层制定一个“自己想要的营业额”，然后分发给下级各个单位，而无论是否是根据品类市场中的现实情况。

结果总是能预想得到，就是任务根本无法完成，降职的降职，裁员的裁员，甚至有些企业也无限接近破产结算。

企业战略通常也被称为公司战略、职能战略、业务战略、产品战略等叫法。

但最明显的还是他的尴尬身份，企业战略通常处于模仿者、跟随者的位置。

甚至有些企业战略的管理者，因为学习过一些错误言论，便确信自己能同时拥有多个战略，而且多个战略之间加强会更有效。同时，依托企业战略发展的品牌企业战略“唯一能做的”、“核心能力”就是复制开创者的技术及创新能力，所决定了他们自身发展的速度，也从某一方面决定了该公司竞争优势能够持续多久。

要么就是放出豪言壮语宣传“明天要购买哪些品牌”、”后天要合并哪些企业”、“有或者国际上领先品牌进行技术联合”。说一千道一万，就没想过自己怎么做，总想着让借助外力。

企业战略所考虑的也并非基于市场中的品类竞争，而是不断以审视企业内部，以此来试图挖掘出机会，有一些行业专家曾经笑谈：“企业内部能挖掘出市场机会”？

让我们来看一下吧：

企业战略所审视的“机会”：

所有者和最高管理层的意图
企业外部环境及其变化
企业的资源条件
企业的核心能力和优势

确实，通过上面这几点，是无法发掘出足够的机会的，本书中所提到的所有的品类竞争，都是基础市场的实际情况，而在我看来，企业战略所提到的应该是企业内部运营效应，也就是他们错把运用效应“当成了战略”，这点或许是他们远离榜单的主要原因。

企业战略还擅长与其他企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一等活动。

共同建立一个新法人资格的联合形式，同时采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易好坏皆收，无法区分好坏，同时增加吸纳不良资产及扩大合并的风险。

企业战略失效主要原因我总结了一下，主要是因为战略方向模糊所导致的管理失控、经营亏损、资金不足、市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期，最终导致了资源匮乏等危机；

他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。

营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效应上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。

战略要有连续性。任何一个战略必须要实施持续几年的时间，在前面秦国战略也提到过了，一个好的战略往往需要几代人持之以恒的支持，如果试图通过自我意味觉得“几个月”甚至更短时间就能达成战略，那则意味战略必定遭遇失败。

几个月的战略就不算是战略，充其量只是个目标而已，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟随潮流，今天市场行情这样我就跟着这样变，明天市场发生新的转变，我也立马跟着改变，这很容易陷入随波逐流的环境中。

如果你自己都不清楚要达到哪里，如何判定你前行的方向正确？

但这也不意味着你就永远不进行改变，前面提到的不要轻易改变自己的战略，但不意味着你不能变，不断创新是管理者需要为品牌谋求发展的必胜手段。

寻找到更具有变革性的新品类，其目的就在于能结合上“超级武器”，以此来升级现有的差异化战略。

如果有了变革性的新品类，那么就要问一下“我既然作为管理者”，该如何使用这项“超级武器”来使我的差异化战略变得更具杀伤力呢？而但在这个时候。拥有一个很清晰的差异化战略，实际上你接下来所变化得速度将会非常快，非常迅猛。

因为通过运用优先排序来使差异化战略列出明显目标，确定出哪些属于关键目标、哪些属于琐碎目标，接下来要做的事情就非常简单了。

而如果没有实现进行排序，则所有的问题都将会是大问题，因为你会觉得一切都非常重要的，琐碎目标本来可以先不管，结果你却优先做了，而关键目标本来应该立马处理，反而被搁置了。

真正的差异化战略形成之后，这三个作用会始终伴随，无时不刻对差异化战略起到加强的作用，正是这三个因素实现了差异化战略中的每个环节都可以进行“相互加强”、“环环相扣”、“交错联结”，在进行支援调动时而不会对自身产生损害。

可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略，成功地实施了，它就成为在一个品类市场中能够赢得高水平收益的叠加战略，其实，竞争带动差异，竞争就是差异！

追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高；

这些是差异化战略中经常能够见到的：

1 、追求品类在市场上的差异化；
2 、追求品类在定位上的差异化；
3 、追求品类在服务上的差异化，

4 、追求品类在特性上的差异化；
5 、追求品类在信任状上的差异化；

6 、追求品类在视觉锤的差异化；

7 、追求品类在语言钉的差异化；

8 、追求品类在创新上的差异化；

9 、追求品类在售后上的差异化；

10、追求品类在专利上上的差异化；

11、追求品类在质量上的差异化；

最终形成了“追求品类在战略上的差异化”，所以差异化战略也不怕模仿，因为这几乎不存在什么秘密，这也表现出如果有人对上述其中一个环节进行模仿，那通常是无济于事的，而且也只会增加模仿者的成本，使得自身变成四不像：“似龙但非龙、似虎也非虎、似狗却非狗、似鹿又非鹿”。同时对开创者还更加有利，这时就如同向市场进行宣告：“是的，它很有效，所以有人模仿它”。

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