一、“用定位引领商业模式”的关键思考

1“战略二分法”，解释小米现象最到位

我在《升级定位》里，提出了“企业战略/品牌战略二分法”，相应地也将商业模式划分为企业商业模式和品牌商业模式。今天我要讲的核心内容就是品牌商业模式。

有了战略二分法，我们才能解决现实中一些问题，比如：小米。反对定位理论的人说小米已经甩了你们定位派一个响亮的耳光；一会儿支持定位理论的人又说小米的成功符合定位理论，占据了高性价比特性；还有一说是小米的成功是暂时的，因为品牌延伸违反定位理论。

这里确实显得有点狼狈。但是用战略二分法一下可以分得清了，小米有企业战略之得，也有品牌战略之失。雷军作为企业家的才能值得肯定，发现了4个重大商业机会，但在通过品牌战略捕捉这些机会的时候，小米做得不太好，缺少品牌战略的一些素养。首先，雷军发现了中档智能手机的机会，当时在智能手机市场上，要么是苹果、三星4000元以上的产品，要么是华强北的低价山寨机，他在2000元价位上成功地推出了小米智能手机。而随着品类的进一步壮大，他也发现了千元机的机会，于是推出了红米，但品牌延伸的不利影响很快就出现了，拉低了整个小米品牌的势能。

中档智能手机和低端智能手机这两个都是重大的机会，是建立两个智能手机品牌的机会。但更大的机会是移动社交软件，雷军也看到了，推出了米聊，一度市场领先，但最终还是失去了这个机会。原因之一是“米聊”这个名字有局限性，像是米粉专用以及非工作时间用的，如果当初抢先叫做“微信”，情况可能会不一样。进一步，随着智能硬件蓬勃发展，雷军也看到了新型数码店这种渠道品类机会，推出了“米家有品”，但雷军不熟悉渠道品牌的做法，应该要做“选择题”而不是“填空题”，他不断用“小米XX”来做填空题，效率不高，也是更加不利的品牌延伸做法。

当然小米现在是几百亿美元市值的公司，不能说不成功，但是相比于雷军所发现的机会价值，这个成功仍然是有遗憾的，如果雷军在品牌战略上和找机会的能力一样强，成功会更大。应用战略二分法，我们可以把小米的得失解释得很到位。

2“多品牌战略的聚焦”

再谈多品牌战略的聚焦。多品牌战略并不一定违反聚焦法则，所以在“升级定位”里系统研究了多品牌战略的聚焦类型。

第一种是多品牌主导一个品类，里斯先生称之为“多梯级聚焦”：比如通用汽车曾用5个品牌主导了北美市场的轿车品类。

第二种是多品牌主导一个抽象品类：像可口可乐公司有可口可乐、雪碧、芬达、美汁源、冰露、COSTA等等，它用多品牌主导了“饮料”这个抽象品类。

第三种是多品牌主导一个价值网：海底捞从终端火锅连锁店，到底料、供应链、店员培训、运营软件，它每一个业务模块最后都变成独立面向市场的品牌，而且有两个已经上市了，第三个也报了IPO，海底捞成为了通过多品牌主导火锅价值网的企业。

最后一种是主业聚焦+战略投资：比如阿里巴巴，多品牌主导了新零售价值网，并通过大量的战略投资不断加宽护城河。

3“品牌三问”

“品牌三问”就是在回答品牌定位，你是什么？有何不同？何以见得？这是顾客面对一个陌生品牌最关心的三大问题。

推广全新题材，全新职业，毁天灭地！

有了定位，才能定义我们的产品。没有定位，其实无所谓好产品，这里面有太多创业的教训，创业者自己的情怀，想象出他的好产品，但是这个好产品不是根据定位来的，所以回到真实顾客需求的时候就会发现有的功能过剩、有的功能不足，产品“好不好”只有跟定位结合才能评价。当然也有认知和事实的关系，定位理论说认知大于事实。我们认为iPhone是最好的手机，但是我最近使用华为之后，我发现华为可能比它更好。我家的WiFi像蜗牛，我以前总觉得电信在坑我，我总不敢怀疑苹果，后来我用了华为之后速度大大加快了，因此认知会逐渐逼近事实。还有“整体产品”的概念，微信有很多值得吐嘈的地方，但是微信的产品不仅仅由软件本身构成，我们所有的用户，我们的朋友都构成了产品的一部分，我们的社交网络、我们的社交资产、我们在朋友圈发布的东西都构成了微信“整体产品”的一部分，这才是它真正强大的地方。前一段时间又来了一个社交软件的小阳春，但是现在都偃旗息鼓了，撼动不了微信。

4“品类三界”

顾客购买决策中涉及三个重大问题：1，买什么？2，去哪买？3，如何选择？由此形成的品类划分法：品类三界——产品品类、渠道品类、导购品类。

基于品类三界，产品品牌和渠道品牌有着完全不同的特征和经营要点。这里不展开。

5供应体系

接下来是供应体系，采购、生产、交付这些其实都是供应体系的构成部分，在这里面就有很多关于配称的视角，比如：通用配称、专用配称。只有专用配称，才能真正可持续地维持差异化定位。

例如：清朴堂做定制文创礼品，就得有自己的专用配称，而且在焦点上不断做加法，把专用配称加得越来越深、越来越高，当然还有界面配称、非界面配称等。

在供应体系层面也需要商业模式创新。像百果园到1000家直营店之后就碰到增长瓶颈了，于是开始调整商业模式，转为加盟模式，把店员从员工变成客户与合作伙伴，迅速突破了开店和管理的瓶颈。从2015年开始尝试转加盟模式，现在已经将近4000家店，每年开店差不多是过去10年的总和，而且发展还在加速。

有些品类的供应瓶颈很大，比如教育。高维学堂90%以上学员都是靠老学员口碑介绍，所以它并不存在获客瓶颈，但是却存在师资供应瓶颈，因为满足科学创业要求的导师是稀缺的。它如何突破瓶颈？需要探索各种各样的方法，线上线下结合、双师课堂、或者其他方法？前几天我建议推出“升级定位讲师班”课程，培养升级定位课程导师，把我自己解放出来，消除供应瓶颈，但还需要验证能否走通。

6跨越潜在顾客和已有顾客的鸿沟

顾客要分潜在顾客和已有顾客，这里有多元学科的结合。鸿沟理论，跨越鸿沟。

从“早期采纳者”到“早期大众”顾客这里有一个巨大鸿沟，这个鸿沟是由于上一个客群不能作为下一个客群的信任状。你说早期已经有人用了，他不关心，他关心的是跟我一样的人有没有用。

比如，如果早期源点顾客是IT理工男，他们就看技术指标，那肯定不是女性顾客的方式。

怎么跨越这个鸿沟？江小白也有跨越鸿沟的问题，从受年轻人青睐到如何受主流顾客青睐——让喝茅台、五粮液的人喜欢喝江小白，这是一个巨大的鸿沟。当然，江小白也不一定要跨这个鸿沟，等着这些年轻人起来，等着喝茅台、五粮液的人过去，这个时间非常长。定位理论有可能处理鸿沟所导致的信任状不能延续的问题。

7“触转锁增”四步绝活

在面对不同客群的时候，需要“触转锁增”（触达、转化、锁定、扩增）的变化。

为什么我要在顾客触达后强调转化呢？曾经有一个卖菜的品牌投放了电梯广告，后来说没有效果。我说不对，你的目标人群就在楼里，触达一定是没问题的，如果没效果一定是文案本身出了问题。

根据我的建议，他们调了文案，再做测试性的投放时，ROI（投资回报率）一下上去了。分为触达和转化，可以让我们精确地归因——触达其实是获取流量的动作，我们可以通过多种方式获取流量，比如：渠道、媒介、公关、视觉锤等。这里有一个流量红利的概念，我们经常说如果这个媒体很挣钱，有可能它的流量红利已经没有了；而如果这个媒体还在亏钱，流量很大，说明还在补贴流量。所以，CCTV很挣钱已经没有流量红利，但小红书是有流量红利的。

再讲转化。转化其实最核心的是“定位+信任状”的呈现。

百果园的呈现出来的，让潜在顾客看得出来它是一个有实力的连锁品牌，很正规，不是一个夫妻店。而且有很好的承诺，不好吃无条件退货，在门口牌子上写下来，就能提升转化率。这是降低顾客进入门槛的一个实践。新顾客对你是怀疑的，他要接受一个新品牌其实是在试错，你一定要降低他的试错成本，这里面有各种各样的办法。

接下来一个步骤是锁定，通过转化，他成为你顾客之后，你马上想办法抓住他，让他重复购买。这里面有很多锁定的办法，最根本的一个还是产品锁定。

产品锁定这部分是认知和事实的统一了，顾客一旦体验过你的产品，这种体验就构成了权重最大的信任状，产品不行，你说什么都不重要了。

定位是一个综合的事情，你要获得重复购买会涉及商业模式设计。

比如：可以把打印机价格定得很便宜，通过耗材更多盈利等等，都是不同的商业模式设计方式。但我们是做长久生意，永远不能算计顾客，这里也有一些合约的知识，如果不知道会犯低级的错误。

第二类锁定机制是关系，会员制是常用的关系锁定方式，做得好的像航空公司的会员卡，它就能在一定程度上锁定顾客。积分积到了白金卡，你能享受很多免费的特权，就会为保级而集中飞行，这会构成比较强的锁定。

下一步就是扩增。扩增的含义和裂变不一样，裂变更多着眼于老顾客，扩增还要着眼已经卖出去的产品。

比如口碑传染，你的产品一定要足够强。当然也有一些是企业通过对顾客的转介绍行为进行奖励的，但是要注意的是，转介绍激励时一定要考虑社交货币的概念。

一般来说，转介绍一个产品时，相关内容如果没有足够的社交货币，顾客会很没有面子，纯粹为了金钱利益转发，是相当Low人群才会做的事情，相信在座的都不会为了一点返券去推荐一个东西，一定要推荐这个东西让你有面子。你转发于雷老师的文章，好有眼光，这是有社交货币的，我会转发快刀何的文章，我在朋友圈转发内容是很挑剔的，因为不能损害我的专业眼光，一定要显得我很专业。如果你足够专业，我会转发的，因为你给了我社交货币。

转介绍激励里面一定要优先考虑社交货币的激励，而不是金钱。微信读书用得非常好，它买一赠一、赠一得一等等。当你在看一些有逼格书的时候，你很愿意拿出来晒。

8从技术思维升级到“合约思维”

商业模式有两种思维，一种是合约思维，一种是技术思维。用技术改变人的行为，大方向上是低效率的。我们说改变客观世界，变革物理世界，可能用技术思维比较有效，但是要改变人的行为，最佳方式是改变合约，而不是用技术手段。

顺风车司机案件，滴滴最被垢病的不是因为出了这个案件，因为都会出，传统出租车公司出得更多，但为什么滴滴这么被动呢？因为它的危机处理方式有问题。比如：人家家长要调取孩子的信息，客服说这是客户隐私数据，你要调取必须先报案。好，去报案，又必须提供车牌……怎么办？用大数据判断调取者的动机吗？这是技术思维，成本极高。用合约思维其实有很简单很管用的机制。

早期在互联网上买家和卖家互不相信，怎么办？把钱放在支付宝，让淘宝监管，你收货验证之后才把钱发给商家，所以支付宝的合约创新迅速促进了交易。再讲一个例子，我们的邮箱已经是效率很低的工具了，每天打开邮箱要从100封垃圾邮件里找出工作邮件，是不是很痛苦？各个邮件服务平台都说吹嘘自己有人工智能反垃圾软件技术、智能语义识别等等，这种技术思维其实都不管用，道高一尺、魔高一丈。后来有人想到，发邮件付费是不是就能阻挡垃圾邮件？完全可以。我给快刀何发邮件，我要付一块钱“邮票”费，但是快刀何回给我的时候，又可以重用这张邮票，他回过来就把邮票还给我了，这样正常人收发成本基本是平衡的，相当于免费，但是发垃圾邮件者则是只发不收，面临高昂的成本。

这就从非技术思维角度、从合约思维角度提供了一个安全、干净的邮件世界。

现在不仅是垃圾邮件，垃圾短信、垃圾电话都可以借鉴上述合约思维。对企业来说，可以用合约思维解决很多成长的瓶颈、管理的瓶颈问题。

今天我非常快速地把品牌商业模式和品牌定位之间的相互嵌入，做了一个初步演示，很多条目没有展开讲。我相信大家可以感受到定位和商业模式，做一个乘法之后所产生的威力。

当然，我自己还在不断发展它，在《升级定位24讲》里都有打开这些知识的接口，我还在发展它。我坚信定位理论诞生于美国，但会完善于中国，在实践中光大于中国，谢谢！

二、有效的品牌战略可以成为有效的企业战略

从目前来看，全世界的战略学派已经陷入迷雾，定位理论开始是作为营销的理论、品牌打造的理论出现，现在已经发展为目前最有效的战略理论。战略顾名思义是竞争的策略，而品牌是竞争的基本单位。在竞争的第一线，一个有效的品牌战略很容易成为有效的企业战略基础。

企业家创办企业的初心各种各样，一旦你开始创业，一切都要从企业面对的问题、要解决的问题出发，明确企业到底追求什么成果。管理学大师德鲁克说“企业的经营成果在企业的外部，在企业内部只有成本”。但德鲁克也没有说清楚企业的经营成果在外部什么地方，更具体一点，以什么方式存在？

定位理论者对此做出了更明确的回答，企业的经营成果在外部，在哪里？在顾客的心智中，它左右了顾客的选择，也就是说被顾客优先选择。这种优先选择叫做认知优势，认知优势的载体就是品牌。所以说定位理论是最有效的品牌理论，经过适当的发展就能成为最有效的战略理论。

德鲁克还说过另外一句话“企业存在的唯一目的就是创造顾客”，既然品牌是作为企业经营的核心成果，一定是和直接创造顾客相关。确实，品牌是直接在创造顾客，它会体现在心智预售。真正的品牌是在你出门之前、看到这个产品之前、拿起手机打开APP之前，他就已经想好要买你这个品牌的东西，这就是心智预售，你的品牌完成了心智预售，接下来你的销售就会变得非常简单。

反过来如果没有完成心智预售，品牌充其量算是一个商标，而不是真正的品牌。在这种情况下，你就不得不缴纳昂贵的进场费、上架费、条码费、堆头费等各种各样的费用，把一切超额利润都拿走，你能挣回微薄的加工费就不错了。

战略的新常识

那么先进的品牌理论是如何完成战略理论的重构的？这些东西是战略的新常识，但还有很多企业家不知道，还在犯战略错误。所以我每次讲课还是会重点来强调，掌握定位理论的三大贡献你就领先了80%的竞争对手。那定位理论的三大贡献是什么？

1、 竞争的终极战场是潜在顾客的心智。很多企业做爆品战略、产品主义，关起门来搞了几十个产品，你所有的极致顾客不知道，没有转化为极致的认知，那这些就只是成本而已，你的成本高了，但是价格上不去，这样的企业非常多。另外一个问题是认知从何而来？认知对行为的影响大于事实，但是认知怎么会凭空冒出来呢？所以它其实还是有环环相扣的事实构建的。

既然是终极战场意味着还有其他的战场。所有的事实发生在物理战场上，物理战场上的一切行动都是在向心智战场投送信息和认知，以此左右顾客的行为。物理战场分为三个部分：产品、渠道、媒介。

产品涵盖很广，不是狭义的产品，而是包括把产品做出来的整个体系。在特定的阶段可能产品战场是物理战场上的重心，这个战场上取得压倒性的胜利，其它的战场势如破竹、迎刃而解。

到了今天你的产品和竞争对手的产品同质化程度是比较高的，很难有十倍的压倒性优势，也许渠道成为物理战场的主战场。当然现在随着渠道的发展，专业化分工，我们叫产销分离，产品品类、渠道品类充分的分化以后，这个时候懂商业的基本知识，进渠道也不是那么难，只要花得起钱。媒介有的时候可能成为重要的战场，甚至主战场。中心媒体时代，打央视广告做标王，奥拓开进去奥迪开出来，现在经常反过来，奥迪开进去共享单车开出来，太多这种情况了，几十年的心血，广告一砸砸没了，回到解放前。

媒介之战看起来是信息之战，媒介之战等不等于心智之战？取决于你在媒介上传递的是什么信息，你传递这些信息的时候有没有看到心智战场，每个信息都在精确的调动心智的力量，如果没有的话，有的时候还会挥刀自宫。

竞争的终极战场是顾客的心智，要求我们养成一种外部思维的能力，这是《定位》这本书引言中开宗明义的，定位是传播沟通的新方法。新在什么地方？其实就是思维方式颠覆性的改变，永远要从信息接收方的角度考虑信息的发送。这里面养成外部思维是非常的反人性，很不容易做到。永远要假设新顾客对你一无所知，才能完成最有效的品牌沟通。

2、 竞争的基本单位是品牌。永远从顾客的角度看待商业，因为我们的经营成果是在顾客那儿，所以我们用顾客的眼光看待一切，我们就更容易把握我们的成果，更不容易偏离。顾客购买的是品牌而非企业，关心的是品牌而非企业。金霸王电池曾经也属于宝洁，后来卖掉了，卖给巴菲特，品牌背后几经易主，消费者是不关注的，进一步证明消费者只关注品牌而不是企业，竞争的基本单位是品牌，这就对战略提出了全新的定义，没有竞争视角的战略就不叫战略，战略本来就是从战争中来的。

升级定位理论怎么回答什么是战略？分而析之，我叫做“战略二分法”：战略分成两个层面来看：一是品牌战略，这是战略的基本单元，企业战略等于品牌战略之和，企业战略干什么的？就是识别品类和定位的机会，识别机会这就是企业家才能的根本，这个事通常是咨询机构也帮不了你的。企业战略是比品牌战略更难的，因为识别机会意味着去预测来、推断未来。决定打哪一仗这是企业家自己的关键任务，你都看不到机会就说明你还不具备企业家才能。

3、品牌是品类及其特性的代表。品牌到底是什么？品牌这个词看起来高大上，各方也愿意把它说得高大上，玄而又玄，其实顾客看一个品牌的时候没那么复杂，顾客会很简单地把关键的概念——品类+特性——和品牌关联，这就是大多数顾客关注的信息。比如“怕上火喝王老吉”说明它是预防上火的饮料。

品牌战略聚焦的实战心法

品牌战略天生符合聚焦的定义，对品牌战略来说，就是用协调一致的行动去占据一个价值独特的定位。

关于品牌战略的聚焦有两层含义：认知聚焦和运营聚焦。认知聚焦意味着顾客脑袋里占据一个概念，可以提升顾客的沟通效率，同时产生专家品牌的印象，更加认同你、更加有价值感、更加放心。运营聚焦跟认知聚焦是两件事情，它是在运营上的取舍，会考虑专业化分工的效益、规模经济和范围经济。

这里展开说下品牌战略聚焦的实战心法：一是“言行非一”，不要担心没说全，更别教条化的“言行一致”，这里面有很多的教训。

比如说麦当劳宣传的是什么？汉堡。肯德基宣传的是什么？炸鸡。但两家做的都是炸鸡、汉堡、薯条、可乐，可能其他产品上会有一些小差别，但是认知的焦点里自己是长期维持有自己的焦点，考虑到范围经济性运营上可以做得更多。比如说你是认知焦点是炸鸡，光吃鸡谁也吃不了多少，所以还得配别的。麦当劳的焦点是汉堡，来了我不能光啃汉堡，还得喝点东西，换换口味。

太多的企业聚焦，拿起刀就砍，砍得只剩一种产品，本来盈利的砍完就亏了，这背后就是变革的路径不对。即使咨询机构建议聚焦的焦点其实也是一种假设，要去验证，真有效才去砍其他的东西，别一上来就把盈利业务砍掉，很容易导致挥刀自宫。

第二个关键是“焦点加法”。我们聚焦做减法是为了释放资源，释放资源干啥？拿去炒股？还不如不聚焦呢。释放低效的资源是为了重新用上，重新用上是做加法的过程，但是和过去的加法不一样，叫做“焦点上的加法”。

关于当当的案例有各种争议，有人说垂直电商就是死，当当不做百货就是等死，做百货变成找死。真正的问题不在于当当能不能聚焦书店，而是在于他聚焦书店以后有没有做焦点上的加法。如果简简单单的打折卖书，京东打更多的折要求五年不盈利你不就傻眼了？当当没有做焦点上的加法是落败的原因，而不是因为他只卖书或是当当去做百货，这不是根本。

我们看一下多品牌的战略聚焦，企业做多个品牌还要单一目标，这个矛盾如何协调？很多企业为了说自己是聚焦的，就发明一个大词概括性地去涵盖。其实不能人为的发明大词，必须具备经济上的天然协同性。协同使用全部资源也不是靠我们企业文化发扬协作精神，而是要来源于品类的经济特性天然具有协同性。

比如说宝洁的5个洗发水品牌，11个洗衣粉品牌，天然的协同性在哪里？渠道。这些东西都是在超市里销售的，宝洁在中国辉煌的时候就是超市在中国兴起扩张，随着沃尔玛、家乐福、大润发的扩张而扩张。

多品牌主导一个价值网也是一种方式，但这种战略能成功往往因为破坏性创新，没有人给你配套，不得不什么都自己干，用正确的方法干成多品牌组成的价值网，阿里巴巴就构建了这样一个价值网。

中国的企业家里，战略最牛的我认为还是马云，阿里系每一个强大的品类都打造了独立的品牌，即使早期、初期用了品牌延伸，后来都会改名，比如当时马云力排众议把淘宝商城改成天猫，大家开始都反对说这个名字太烂了，没想到用了一个月之后大家觉得这个名字好，名字有的时候需要熟悉的，背后要有坚实的理论指导。

支付宝、余额宝、高德地图，UC浏览器、菜鸟物流、芝麻信用、阿里云，还不止这些，口碑、旺旺、咸鱼、飞猪、钉钉，还有很多，每个品牌都是独立的品牌。阿里有那么多品牌，每个品牌都很强大，独立出来的蚂蚁金服，如果上市的话，市值可能再造一个阿里。它的竞争对手京东就比较惨了，没有多品牌意识，就无法经营多个成果。

Q&A

Q：我是做运动服饰的，对于服装来讲，本身产品特别多，款式也特别多，这种情况下如何更清晰去定位？

冯卫东：服装这个领域的品类有些特点，一个是天生多品项，有不同的款式、尺寸、不同的购买组合。还有一个不利于做大的特点是反从众，所以做时尚品牌不容易，单一品牌会受到一定的局限，比如说你是奢侈品牌，不可能让人人都用得起，人人用得起就起不到彰显价值的作用。所谓的时尚、风格、差异化，往往也是受某种特定人群、审美亚文化的青睐。

因此这类企业的成长更多要靠多品牌。靠极大的运营效率追求快时尚可以获得一定的成功，但是要持续不容易。比如说GAP，开始很大，现在也开始衰落，现在ZARA也过了鼎盛时期。

Q：我们是做生活小百货的，平价、优质定位的品牌，行业内有比较大的竞争对手MINISO，我们在这样的格局里如何找到差异化的定位突围？

冯卫东：作为渠道品类要么同样的东西卖得更便宜；要么便利，在选址、购买方式、交付方式等方面提供便利性；再有是提供特色，渠道品牌的差异化很多都体现在特色上。小百货大部分都是弱势品类，所以消费者不太认专家品牌，靠渠道品牌背书，这是为什么MINISO能起来，作为弱势品类的集合，NOME和名创优品能抓住一些机会。

不知道你们具体占据特色选品有哪些动作，你们要做出特色，供应链要有特色、定位差异化的特色要出来，同时要在顾客脑袋里创建认知，你的特色是基于什么？比如说OLE超市是高端超市，还有美国全食是有机超市，还有针对某类重度消费人群，比如说只卖水果，分化成水果店的品类，一定要分析竞争格局和自己的能力可以占据哪个差异化的定位，差异化一定是顾客理解认同和对顾客有意义的竞争性的差异。

Q：我们是小龙虾外卖品牌，目前小龙虾行业里还没有我们体量这么大的，现在的情况下，要不要深究场景化的问题？

冯卫东：要扩更多的渠道、更多的产品，比如说王老吉凉茶，不同的季节、不同的时段会打不同的场景，过年的时候打送礼的场景，其他的时候吃火锅预防上火，天气干燥容易上火，要延展这些场景。作为领导品牌推动这个品类的消费文化，转化成认知中真正的领先。市场领先就有资源的优势，千万别做成新奇士，吃完了都忘了。

Q：我们是非刚需又低频的品类，一部分用户心里觉得没有特别强的消费需求，目前我们在想有没有什么打法可以让大家加深这个认知？

冯卫东：一些低频、关注度不是那么高的品类，但是确实能提升很大的经济效率，要求我们找到关键的场景，围绕触达、转化多下功夫，也可以推动一些新的亚文化的生活方式。

Q：中国现在还是有很多品牌在依赖明星代言消耗明星，不知道您怎么看这方面？

冯卫东：如果你是开创新品类，品类自身就能成为主角，应该通过公关甚至创始人自己代言。如果你是相对成熟的品类，话题感也少，直接用明星代言，明星是作为信任状在使用，你请一线明星说明你是有实力的品牌，明星和这个品牌有一些契合度，比如运动明星代言运动品牌效果会更好。明星的作用是让消费者觉得品牌觉有实力，另外是他的粉丝愿意把信息看完，如果你有足够的创意的话，没有明星受众也愿意把这个信息看完，那就更完美了。

三、我们如何找到中国人消费升级背后的秘密

36氪：最近luckin coffee(瑞幸咖啡)非常凶猛的在布局，天图两轮花4个亿注资奈雪的茶，你怎么看待这两个品类的竞争？

冯卫东：咖啡是舶来品，曾经代表西方发达国家的生活方式，对白领阶层很有吸引力。但我们认为茶饮是更加巨大的市场，因为茶的基因在中国人骨子里，必然会随着中国文化自信的恢复而复兴。而且这个市场现在正在不断分化出新的品类。传统的品类比如茶叶，我们也投了八马茶叶，但多数传统茶叶品牌的做法和年轻人有膈膜，90后就可能就敬而远之。年轻人愿意消费茶吗？愿意。但味道必须不苦涩，喝茶的氛围要活泼轻松。所以我们一直在找创新的茶饮店。

另一方面我们也看到了数据。过去几年饮品店一直很繁荣，出现了很多奶茶品牌。但饮品店也需要消费升级，因为所有人都在追求美味加健康。奶茶的原料是茶包和奶精，奈雪是功夫茶＋水果茶，这样一比它的竞争力就太明显了。

36氪：创新茶饮里也有很多品牌，比如超级网红喜茶，你们看过吗？

冯卫东：喜茶我们也有关注，当时有两个感觉：一是排队时间过长，会导致消费者预期过高，产生体验上的落差；另外我们还是认为奈雪的茶产品力更强。

36氪：什么叫产品力？

冯卫东：产品持续创新能力、以及顾客粘性。奈雪这个团队创造力特别强，在提升消费者体验方面做得很极致。比如说，店面无论是店面氛围还是产品设计感，都特别符合年轻人的口味，我每次进去坐一会儿都能看到顾客一边消费一边拍照发朋友圈。比如说，它的菜单——包括茶饮和软欧包，更新频率很快，水果茶每月随当季水果更新，像这个月就用新鲜的杨梅做茶底，同时出相应的杨梅软欧包。

有茶有面包，让它的消费场景特别多，你可以进去买个早饭带走，可以去吃个下午茶，也可以当作轻餐填个肚子。我们当时考察它时也去了一些竞品甜品店摸底，晚上很多店都在打扫卫生打烊了，奈雪里面还在排队，买面包做第二天的早餐。它的店面销售从早到晚都很好，甚至没有明显波峰波谷的情况。

这也让它单店销售额很高，奈雪在深圳的40家店，几乎都是挨着星巴克开的，月流水普遍比星巴克高，最高的几家店甚至是旁边星巴克的4-5倍。从中国人的习惯来说，我们一天顶多喝一两杯咖啡，喝多了身体不一定能受得了，但就喝茶不存在这个问题。

36氪：火爆一时的饮品店并不少见，你认为奈雪的核心壁垒是什么？

冯卫东：首先是这个团队，创始人奈雪和赵林，奈雪有女性的敏锐直觉，对品牌调性、定位这些把握的非常好，而赵林有十几年餐饮零售业的经验，行业骨灰级老兵。他在连锁店管理上的积累，让奈雪拓店的节奏感拿捏得恰到好处。

我们看奈雪的茶时，它已经开了一年，深圳20多家店营收很不错。但它没有像一些品牌那样刚做出点声势就立刻扩张，而是不慌不忙把一家店的经验跑出来，包括健全的运营体系、店员培训流程等等。这是第一条，门店的标准化，只有标准化才能为未来的扩张打好基础。

还有一块是产能提升。一个是让机器取代人手，另一个把更多的工序放到中央厨房。如果你所有工序都在门店做，你的产能只能随着你开店数量提升，规模经济性就很差，不容易做大做强。

36氪：网红店在你们的投资决策里是加分指标吗？

冯卫东：加分。网红店说明创始人能让品牌迅速打出去。但一个品牌能否长治久安，更核心的不只是营销能力。如果说品牌建立是0-1的过程，真正的角力赛是1-10的跨越，这更考验创始人的系统性能力：研发、标准化等。没有1-10的过程，网红店终究会过气，被抛弃。

36氪：奈雪的茶今年要扩张到多大规模？

冯卫东：现在是近百家店，今年的规划是开满300家，收入突破15亿元，对国内的一二线城市做到全覆盖。

36氪：扩张中最大的挑战是？

冯卫东：怎么保证人员素质跟得上。因为聘用的都是年轻人，店面运营上经验不多。这也倒逼他们要把标准化做得更好，把更多的运营动作放在后台，让新人进来后快速上手。

36氪：新零售的重要的一个标准是线上线下打通，瑞幸咖啡在短时间里做到了高密度配送，奈雪为什么不做线上布局？

冯卫东：未来会有，会和外卖平台合作，但不会自建配送体系。我认为产销分离是餐饮行业的趋势。店内除了消费商品外，还包括服务、体验。线上的生产流程其实应该另建，因为它完全是商品。

谈“吃”

零售餐饮化将成为趋势，根本动因是人力成本越来越高

36氪：天图2010年投周黑鸭，6年后上市。当时为什么看好鸭脖市场？

冯卫东：鸭脖我们研究了很久，这个品类属于熟卤制品领域，这个领域还包括盐焗鸡爪、泡椒凤爪、炸卤凤爪等等。它本质上是对之前的一次“零食升级”。相比传统的瓜子之类零食，肉食的价格更高，更有营养，也更让人有吃的愉悦感。这是大逻辑。在肉类零食里最后我们选了鸭脖，虽然它是武汉起家的，但味型实际属于川味，因此味觉上非常容易被接受，具有广谱性。

36氪：当时门店数量第一的是绝味鸭脖，周黑鸭凭什么后来居上？

冯卫东： 我们看周黑鸭时他还没走出武汉，总共几十家店，在鸭脖行业它刚进前五。我们选它的理由和我们投奈雪有点像：它的规模不是最大的，但它的标准化管理非常超前，产品力非常强。老板周富裕已经做了十几年，他对鸭脖非常专注，我们看的时候他已经自建了中央工厂，在产品研发、食品安全上走得比同行远很多。还率先做了真空气袋包装、重量的标准化，省去了称重过程，按盒定价。

这些细节叠加在一起的结果，它把门店开在竞争对手旁边，价格贵一点，但反而卖得更好。

36氪：但周黑鸭现在也在开始卖小龙虾了。

冯卫东：从鸭脖到小龙虾其实是零食的又一次升级。小龙虾现在已经是一个千亿市场了，比鸭脖规模更大。

36氪：为什么是小龙虾，这里面有什么规律？

冯卫东：小龙虾和鸭脖有很多共同点：口味上以麻辣、香辣、十三香为主，属于普适的美味；不容易吃饱，但比鸭脖单价更高；有先进科技加持，比如虾的速冻技术已经成熟，液氮速冻的虾味道比大多数鲜虾还好，因为鲜虾长途运输会让肉质口感下降。

我们在小龙虾领域还投了堕落虾。它C端可以在美团点评这些上面买到，同时也向餐厅供货。我们认为这是餐饮业接下来发展的一个重要趋势：一些大量供给的单品会由专业的第三方来供应，我们称之为“餐饮的零售化”。这一块也会是我们接下来一个重点的考察方向。

36氪：但顾客去不同餐馆吃饭为的就是口味上的差异，人们会希望在不同餐厅吃同一家供应商提供的小龙虾、或者口味一致的水煮鱼吗？

冯卫东：我认为餐厅将来会保留代表自己定位的特色菜，比如海鲜餐厅专注做海鲜，但更多的大众菜品，甚至包括米饭，都会由专业第三方来供应。

36氪：如果说小龙虾工序还相对复杂，一个餐厅做一大锅米饭并不是难事，而且成本不高。它为什么要选择让第三方来做？

冯卫东：品质更好、成本更低。专业化保证更好吃，标准化和规模化来控制成本。米饭第三方供应确实出现了，有一些团队正在研发专供餐馆的米饭，但我们也还在观察。哪些品类适合做成这种“零售化”？量大，工序复杂，复热之后口感损失小。比如包子肯定就合适。一家餐厅要培养一个优秀的蒸包子师傅成本是很高的。

36氪：餐饮零售化会发生的根本动因是什么？

冯卫东：根本动力是中国越来越高的人力成本。餐饮零售化能大幅度提升效率、降低成本，使标准流程化，降低餐馆运营的复杂程度，并且能有效提升食品安全。

36氪：“吃”的领域多而分散，天图如何系统性地找到创业者？

冯卫东：这有迹可循。首先要盯住已有的品类，找到里面的精品项目：要具有广普性，不要过于地域化，鸭脖、小龙虾都符合这些特征。

我举一个反例：这几年潮汕牛肉火锅很火，我们关注过但没有投，一个重要原因是：它的食材比较高端，味道清淡，客单价高，群众根基又没有重庆火锅那么牢靠。有一段时间大家感觉潮汕牛肉火锅满街都是，是有一些民间资本在推动，但作为机构投资者入场的就很少。包括我们自己对中餐连锁整体还比较保守，因为店面运营太复杂了，不一定适合规模化。

之前投资机构投餐饮行业都很难有大成，根本原因就在于门店管理太复杂了，很难实现标准化。但如果餐饮零售化如果能实现，这会变得容易很多，所以餐饮领域未来依然有很大机会。

谈“拐点”

看好无人货架但避免成为烈士

36氪：今年年初你提出办公室无人货架大概率成立，但天图并没有投，为什么？

冯卫东：我们其实一直有一个‘拐点’投资逻辑。无人货架从去年开始经历了资本的大量补贴，跑马圈地式的扩张，很多创业公司在单个模式还没有跑通时就大量复制，我认为大概率会失败。

也有一些团队，聚焦在一个很小的区域内小步快跑，通过选品的优化将单点销量做到三倍以上的提升。但资本的热烈追逐，让真正沉下心来做运营的一批创业者也受了伤。

一旦热潮过去，才是真正的无人货架重新出发的机会。天图至今还没有投无人货架，是因为我们认为目前还是市场发展的早期阶段，我们还在等待更好的时机。

36氪：无人货架创业者应该具备哪些特质？

冯卫东：零售非常强调运营和细节打磨能力。你首先要了解消费者真正需要的是什么，无人货架的用户是白领，这意味着你提供的是消费升级的产品，比如水果、酸奶、面包、坚果、苏打水等，这些可能都是传统售货机不卖的，但有一些创业团队直接把自动售货机的东西搬到货架上去，一天卖下来可能连50块的销售额都不到。

再如客单价的设定，不能那么高，你可以选择更小的包装，这样虽然单价低了，但如果按重量来计算的话，可能价格是更贵的。

因为货架的空间有限，不能一次性放几百个品类在上面，最好是一次只有几十种，但不断有新东西更新，有备选的货品以及可持续的供应链。

太多的细节需要精细化的考虑和打磨。如果将将就就地快速复制，最终造成的是资本和资源的浪费。

36氪：对于资本堆积型行业，天图的态度是偏谨慎？

冯卫东：其实就是我刚才说的，我们看中“拐点”。我们相信这个行业的长期机会，但会等待其中的公司完成初步试错阶段，这个时候资本推动能有力地推动高速发展，这是天图会选择的最佳入局时期。

36氪：2015年你们投百果园，生鲜电商行业也在资本大战，你们并没有避开那个时间点？

冯卫东：水果是一个万亿级市场，当时确实是资本混战，都在追求规模效应，整个生鲜行业处于负毛利率状态，这个很吓人，就是你做得越多，亏得越多。

但百果园不一样，它销售数据好看，供应链比同行厉害很多，而且它全部是直营店而没有加盟店，可以说是综合指标最优的一个。

当时其实难在我们想进但进不去。它现金流一直不错，有时依靠一些民间借贷资本，对股权资本市场比较陌生和排斥，我们前后跟踪这家公司有两年的时间，直到公司后来出了一个意外，一次仓库火灾导致有几千万的资金缺口，我们才又有了机会。我告诉余总（余惠勇，百果园创始人），长期依靠民间资本的话，公司只能是家族企业的状态，对吸引人才也不利。而且，资本市场的钱其实比民间资本便宜，后者利息很高。

36氪：对于百果园这样本身运行良好的公司，天图能帮到什么？

冯卫东：天图对消费有很深的理解，很多经验在消费的各个细分领域里是复用的。我们帮它梳理了商业模式，告诉它该怎么切入线上电商，提升线上销售额。现在它线上占比超过20%。线下，他们本来没打算通过并购扩张，我们建议它并过来一些区域品牌，加速抢占市场。他们后来在北京、南京、重庆都收购了一些对手，拓店速度更快了。

从我们投资到现在，百果园的总规模增长了5倍，目前在全国有3000多家门店，未来3年计划开到1万家。想在线下打败百果园的，基本没有机会了。

36氪：不同行业，“拐点”出现有什么共同特征？

冯卫东：共性是刚才说的，完成初步试错，凭资本可以推动高速扩张。不同细分行业有些标志不太一样，比如零售，我们认为需要已经开了一二十家店的规模，持续运营超过一年，单点商业模型完全跑通，标准化、流程化管理有了雏形。

有一些特定行业来说，比如中式正餐，行业整体还没完成工业化和标准化，那我们也不会硬找来某个品牌，通过资本来推动它。还是静候行业本身发展到一定阶段再进去。

36氪：这方面有经验教训？

冯卫东：教训肯定是有的，没有教训只能说明投得还不够多。主要的教训有3类，一是品类选择不当，运营比较复杂，很难实现快速扩张；二是看人不准，容易被产品经理型的人打动，但不懂品牌很难做大，只能做小而美；三是时机把握不准，产品打磨得很好，但在运营管理、扩张节奏、定价等方面没有做好充分准备，我们投进去后才发现并没完成前期试错，开始规模化扩张之后就会带来巨大的资本浪费。创业最大的风险就是把一个没有充分试错的商业模式快速复制。

谈边界

面对BAT，创业公司越晚站队越好

投出“50家周黑鸭”并长期持有

36氪：技术变革、平台迁徙有时候会带来一批巨大的机会，只看消费会不会错过很多？

冯卫东：天图对消费的定义其实很明确：面向C端用户的产品和服务，我们都看作消费。但如果是面向B端的公司，我们战略性放弃。

所以，我们投过凤凰医院、慈铭体检，这些在很多机构会划为医疗服务，但我们也认为它是消费。但医药和器械我们不会投，因为它不是直接面向消费者的，通常是医院在做选择。

在这个大逻辑下，衣食住行、吃喝玩乐、医疗、教育等，其实千亿级以上市场规模的行业我们都会看。

36氪：用消费的统一逻辑可以指导这些不同领域的投资？

冯卫东：统称在消费这个大主题下，我们内部其实分三类。第一种是新消费，第二种是新渠道，第三种是和消费相关的金融服务，比如我们投的51信用卡。

产品类好理解，像周黑鸭、奈雪的茶这些都是。新渠道包括我们投的小红书、蘑菇街，也包括快看漫画和捞月狗，这些我们都是当作新的渠道来看的。前两个是物质消费，后两个是非物质、精神消费。快看上有很多碎片内容，我们觉得投单个IP的偶然性太高，传统被称为文娱的这个领域里我们会更看重渠道。

36氪：新零售概念火起来之后，很多原先并不押注消费的机构也接连入局。玩家变多对天图的影响大不大？

冯卫东：几乎没有影响。新入场机构对我们不会构成威胁，因为无论对行业的理解、还是面对创业者的竞争力，还有因为我们的布局，企业之间形成的资源协同关系。举个例子，我们投奈雪的茶后，它们用的水果就是来自百果园，茶叶来自八马茶叶，都是我们的被投企业。不同品牌之间可以形成很好的协同。

36氪：但比如拼多多——按你们的定义应该算新渠道，天图并没有很早看到。

冯卫东：社交电商很火，我们也在看。拼多多只是开始。而且我认为社交电商适合文化类的消费会超过实物商品类，用买东西来社交的话还是在消耗社交货币的，但文化教育类的社交电商顾客会有更强烈的意愿转发。

当然对手肯定有。除了老牌美元基金们，BAT的威力也越来越强了。

36氪：在处理和BAT关系方面，天图会给创业公司什么建议。

冯卫东：“站队”越晚越好。

36氪：这么悲观？

冯卫东：当然最主要还是看业务协同性。巨头也是有边界的。

36氪：天图自己呢，怎么应对和BAT在投资方面的竞争？

冯卫东：只有更坚决地走专业化道路，在消费领域里建立更大的投资体系和品牌声望。当然，这不仅是面对BAT的选择。现在的LP也更看重机构更专注和专业，吃透某个领域。

36氪：天图的愿景是什么？

冯卫东：我们有一个“天图消费50”的计划，就是要投出中国50家拥有强大的品牌影响力、长生命周期的消费企业，并且我们会长期持有，成为这些企业的长久家园。我们对周黑鸭、百果园、奈雪的茶等，都是这样的期待。我们希望可以成为企业最重要的第二股东，和创业者们拥有长期共识，成为时间的朋友。

四、“补强投资”形成协同效应

“我们最希望学习的是巴菲特。巴菲特的伯克希尔公司是70多家企业的第一大股东，成了优秀企业的永久家园。在中国环境下，我们更喜欢做重要的二股东，和企业家达成战略共识，然后长期持有，即便上市了也不一定退出，做时间的朋友。” 天图投资CEO冯卫东对华夏新财富君讲。

在一级市场的PE投资圈，天图投资可以说是称霸整个消费品投资赛道，不仅投出了各细分行业的独角兽，收益也是超群绝伦。近几年，天图陆续投出了周黑鸭、百果园、小红书、蘑菇街、51信用卡、飞贷、快看漫画、笑果文化、德州扒鸡、奈雪的茶、八马茶业、江小白、凤凰医疗、慈铭体检等明星项目。现在，这些企业已是各细分行业的龙头企业。

在香港主板上市的周黑鸭是颇能代表天图投资风格的消费品项目。天图累计投资周黑鸭8800万元人民币，按周黑鸭最新股价算，账面盈利达15亿港元。天图自身也是新三板挂牌企业，2016年天图财报显示净利润7.11亿元，利润规模在新三板挂牌的1万多家企业中排名前四。

一系列成功案例让天图成为消费品投资领域的标杆和风向标，冯卫东也因为开创“品类三界论”、发展品牌定位理论，并有效地指导了消费品投资实践，获得投资圈众多追随者。日前，华夏新财富君专访了冯卫东，讲述天图独有的投资逻辑。

试错完成后的拐点最适合融资

华夏新财富君：天图对消费品企业形成了品牌投资、拐点投资和深度投资为核心的独特投资体系。这是怎样的体系？拐点投资比较特别，如何理解呢？

冯卫东：天图有自己的消费品投资理论，以此来判断企业价值。主要有三个方面，品类价值、品牌地位及团队能力。品类是消费者所使用的商品分类，你说出来顾客能听懂的才叫品类。如果你说你是做智能硬件的，消费者肯定听不懂，说成做扫地机器人的，他就能听懂，所以扫地机器人是品类。

判断企业是否值得投资，首先品类的潜力足够大、天花板足够高、成长的速度足够快，在一个高速成长的大品类里，企业很容易实现高速成长，这就是所谓的风口。

品牌地位中，“第一”的价值非常大，和第二名通常会有4倍以上的差距，投到第一是高回报的关键，前瞻性地发掘到能够成为第一的企业是投资机构专业能力的最大检验。

天图将企业发展划分为四个阶段：第一阶段是战略原点期（试错期），企业需要不断试错找准定位并验证商业模式；第二阶段是战略扩张期，把验证过的商业模式迅速放大，抢占空白市场；第三阶段是战略进攻期，空白市场抢占完毕，就要争夺存量市场，和竞争对手硬碰硬，比如周黑鸭现在就要在高铁站、机场和主要竞争对手间展开短兵相接的竞争；第四阶段是战略防御期，此时企业已变成了地位稳固的行业领军品牌，就需要适时开辟新战场，实现相关多元化发展。前三个阶段企业必须高度聚焦主业，集中优势力量获得领导地位。

而拐点就是第一阶段试错期和第二阶段扩张期的转变点。试错期通常是很漫长的，这时最重要的不是钱，而是企业家才能，钱多了反而会大手大脚提高试错成本。

试错完成后进入战略扩张期，由于需要迅速抢占空白市场，需要大规模投入，这个阶段钱能发挥很大作用，是最适合融资的。获得融资后，企业可以通过高速开店、铺渠道、营销推广等方式进入高速成长期。比如周黑鸭在武汉已经发展了十多年了，但是没有走出武汉，在天图投资后，开始了高速的全国扩张，年均增长50%以上，百果园的成长轨迹与周黑鸭也非常相似，在天图投资后也是每年成长50%以上。这就是天图的拐点投资。

围绕龙头进行产业链的“补强投资”

华夏新财富君：天图提出“天图消费50”的投资目标，即建立“最能代表中国消费升级的50家优秀消费品企业的长期投资组合 ”。那目前“天图消费50”进展如何？

冯卫东：“天图消费50”的建立主要是通过投资各消费行业龙头企业，并利用资本市场助其快速进行产业整合。第一，投了龙头企业后，会加大对这个领域的投资，形成产业链整合优势。第二，成立产业并购基金，帮助龙头企业进行产业整合。第三长期持有，轻易不会退出。

作为新三板挂牌企业，天图拥有60亿自有资金作为长期资本进行长期价值投资，只要项目还有成长潜力，就不会退出，即便上市了也不会退出。

天图成立的产业并购基金，专注在某个消费细分行业，跟我们投资的龙头企业一起投资，共同筛选项目。根据龙头企业战略整合需要，对关键的上下游企业及合作伙伴进行投资，形成协同效应。

比如天图投资了百果园、果多美，然后促成了百果园并购果多美，并协助百果园成立果业并购基金，向产业链上游进行优质果园的投资或并购；天图准备和周黑鸭一起筹建食品行业并购基金，为周黑鸭的产业整合战略服务。

这种产业深度投资基于天图对产业链、产业生态有更深的理解，对产业生态不是投一个点，而是投多个点，形成协同效应。天图的长期战略目标是不断找到龙头企业，进入长期持有的“天图消费50”投资组合，然后围绕天图50组合中的企业进行产业链“补强投资”，即弥补龙头企业的短板，不断增强竞争优势。

华夏新财富君：天图的投资团队是如何搭建的？原通用磨坊（General Mills）全球高级副总裁、大中华区总裁朱玺先生已于去年7月份加盟天图资本出任管理合伙人，主要负责并购业务，目前对这块业务有何战略规划？

冯卫东：目前天图有四类基金：PE基金、VC基金、投资投行基金、并购基金。每类基金有自己的团队和投委会，投委会负责项目的评审和表决。PE基金第八期正在募集，VC也募到第二期了。投资投行基金主要跟上市公司合作，配合上市公司战略做投资并购服务，目前也开始筹备第二期。

因为朱玺的加入，我们成立了独立的并购事业部。目前朱总在密集看项目，主要是调味品、乳制品、食品饮料等行业，这些领域都有可能出现重要的投资标的。

五、投出市值超200亿消费品企业背后的12字心经

一、如何判断消费品企业的价值？

消费升级这两年很火，但其实消费升级并没有那么玄，背后的核心驱动力是人均收入的增长。而我们关注的是人们收入水平提升之后所带来的变化，一个最具共性的结果就是时间变得越来越值钱了。

这就带来了便捷化商业形态和中产阶级生活方式的兴起，以及消费者对于增加单位时间内消费体验的追求。

我们可以看到电商送货的时间越来越短，还有一些生鲜、食品“即时电商”的兴起。除了“送到门”的便利，还有“近距离”的便利，所以我们看到社区零售业的兴起，比如便利店、各种到家服务，还有其它新型零售业。在这个领域，天图投资布局了小红书、卷皮、百果园、食行生鲜、快方送药等项目。在消费体验的领域，布局了奈雪の茶、美味不用等；在生活方式领域，布局了51信用卡、快看漫画等等。

这些项目都是各自细分领域的龙头企业，比如在百果园这一个项目上，两年的时间天图投资就已经获得了3倍的账面浮盈。当然天图也是通过不断地试错，痛苦的思考，交了一些学费之后，获得了今天的认知进步。

对于创业者而言，了解投资人怎么看企业也是有帮助的。我自己是做管理咨询出身的，其实投资的逻辑跟做企业的逻辑和角度是差不多的。今天就来跟大家分享一下，天图投资消费品的统一逻辑和分析框架。

品类价值：先问问自己可替代品类的规模有多大

我们是通过哪些维度分析企业价值的？我们其实把它分解成三个主要的方面，叫做品类的价值×品牌的地位×团队的能力。注意这里用的是乘号，不是加号，所以说任何一项得分为零或者很低，这个项目就没什么价值了。

“品类”按照定位理论来说是一个专业术语，跟我们一般说的行业是两码事。品类是消费者所使用的分类，你说出来顾客能听懂的才叫品类。如果你说你是做智能硬件的，消费者肯定听不懂，说成做扫地机器人的他就能听懂，所以扫地机器人是品类，智能硬件算行业或者领域。创业者很多时候去跟投资人讲他是干什么的，别人半天都听不懂，就是因为他没有用品类来表达。

品类的价值又该如何判断？

首先，品类的潜力要大，简单地说就是天花板要高。一般来说，如果这个品类如果已经很大了，说明竞争已经很激烈了。如果是一个比较新的品类，它现在竞争还很小。

而判断一个品类未来的潜力，有时候需要看它的替代品类的价值。拿凉茶举例，十年前凉茶整个行业市场规模才十个亿。我们判断它的潜力就是它可以替代的品类很多，可以是可口可乐、百事可乐、七喜、美年达……不光能替代碳酸饮料，还能替代一些各种香精、色素添加出来的饮料，也能替代一部分矿泉水。后来证明，凉茶这个品类已经到了几百亿的市场规模。

再拿我们投资的百果园举例，现在对水果的消费越来越多，尤其是对水果消费主力女士们来说，饭可以不吃，水果必须吃，甚至用水果来代餐，而且在消费这个万亿级规模的市场里，优质水果属于消费升级的品类，还会持续地成长。

百果园在这个领域的先发优势也非常明显。因为它是一个渠道，顾客的购物习惯养成了就会持久地购买，还有一些通过充值、会员体系、无理由退货建立起来的壁垒，门槛就会很高。

新的入局者如果没有能够将百果园的供应链和品控体系全部学会并且在此基础创新，是不敢无理由退货的。百果园一年无理由退货几千万元，对它来说不过是1%的零头。但对于一个各方面没做到完善的新入局者，就不敢做这个动作。

那鸭脖未来的潜力有多大？夫妻档、路边摊是基础规模，还有可以替代的零食诸如饼干、牛肉干、果脯、肉脯等，算下来也是将千亿级规模的品类。

其次，认知和运营要简单。创业做的东西太新了需要教育顾客，而对于小创业者来说，“教育顾客”其实是非常漫长的过程。所以，一些新品类往往要靠大企业去教育。小企业做的新东西符合顾客已有的认知，这类的“教育”顾客是很容易接受的。

还是拿扫地机器人举例，虽然是一个新东西，但顾客理解起来不困难，所以在消费级的智能设备里面，扫地机器人目前已经是很大的一个品类。实际上就是因为它在认知上很简单。

那么问题来了，潜力又大又简单，为什么只有你能干？在中国，凡是潜力又大，又特别简单的事情，一定是很多人涌进来，所以品类背后的先发优势就愈发显得重要了。

经过长期摸索，我们发现先发优势的六大方面构成了壁垒：品牌效应、网络效应、迁移成本、规模经济、学习曲线、要素垄断。在之前的文章《消费品企业6大竞争壁垒》中已经做了详细的阐述，这里就不再展开了。

品牌地位：你是不是品牌，就看你有没有被山寨

除了品类价值，第二个要强调的就是品牌地位。

品牌地位往往被忽略的就是“第一”的价值。这是行业领导者的特殊价值，我们可以看到有时第一名和第二名的市值差别会非常大，在互联网领域甚至相差十倍。其实一般在传统领域第一名和第二名也会差四倍左右，这是为什么？

我们说具有网络效应是“一元法则”，没有网络效应是“二元法则”。任何一个行业到成熟的时候都满足二元法则，二元法则的时候第一名和第二名市场份额会差两倍，然后利润率也会差两倍，二乘以二就是四。

所以投到“第一”往往是获取高回报的关键。当然，如果已经是第一了，估值已经抬上去了，所以我们要前瞻性地发掘能够成为第一的企业。

我们投资周黑鸭的时候，绝味鸭脖是第一，周黑鸭大概在第五的水平。当时风投们都抢绝味鸭脖去了，当时还出了一篇文章叫《近40家风投争“啃”一根鸭脖》。

但在我们研究这个领域的时候，发现周黑鸭还没有走出武汉，但它的品牌已经立住了。很多人出差武汉的时候他们的朋友就会说“带点周黑鸭回来。”这种点名购买就是品牌形成的一个标志。

另外有意思的是，很多城市已经出现山寨的周黑鸭。我们打趣说，看你是不是品牌，就看你有没有被山寨。这几个迹象（指标），再加上综合的判断，我们投资了周黑鸭，当时只有我们一家投资它。

投资了之后，周黑鸭的成长非常迅速。它马上开始全国扩张。第一站来到深圳，一口气开了20多家店。

品牌地位有时候还体现在差异化上面。企业要有一个独特的价值主张。

投资过后回头来看，我们就是通过差异化的定位来判断这个企业有没有可能实现超额利润。同时，也要看它有没有差异化的运营、独特的产品或者服务。周黑鸭的口味是非常独特的，这种配方不可多得，在消费领域可以长时间保持领先，因为配方是一种复合的东西，要复制是比较困难的。但是如果是一些物理结构的东西，就很容易被跟风，形成同质化竞争。

还有就是独特的商业模式，商业模式是一个很大的课题，这里我们不展开。

还有一个是优秀的品牌名，作为专注消费品投资的机构，我们对名字变得越来越敏感，名字不好会让你吃很多苦头。

团队能力：品牌经营的能力正变得越来越重要

判断企业价值的第三个维度是团队的能力。事实上，很难通过一个报告把团队的能力描述清楚，所以我们作为投资人需要到处跑，不能光看报告，要亲自到一线跟创业者团队接触，直接感知。

人是世界上最难分析的，但我们也在试图总结一些规律性的东西。所以我们提出“VISIBLE”分析，就是七个英文单词的首字母：Visinary 远见、Integrity 正直、Sharing 分享精神、Innovative 创新能力、Branding 品牌能力、Learning 学习能力、Execution 执行力。

其中，对消费品乃至对所有行业来说，品牌经营的能力变得越来越重要。创业者理性化思维比较多，所以它能够把内部做到井井有条，但是跟顾客之间的沟通、做品牌的过程，需要另外一种能力。

我们很难找到像乔布斯这样既是产品经理，又是品牌经理的人。一些奉行产品主义的创业者把产品像绣花一样做到极致，但是他不善于做品牌。我们在这类创业者身上也吃过亏，创业者如果做了这些极致的事情却不让顾客知道，那么它就是成本而已，就变不成你的溢价。品牌经营是一套系统的能力，天图在这方面一直在大力研究。

在这个世界没有什么东西可以一招鲜吃遍天，只有持续不断地学习，不断地去推高自己的学习曲线，通过掌握更新的技巧去打破现状。

管理最难的问题是中间层的出现

我们通过看消费品投资的分析框架，就可以看到一些餐饮品类市场规模很大，但是在运营上比较复杂，规模经济不明显。而且多数餐饮品类的品牌效应不是特别强，因为消费者总是愿意尝新，总是会把机会给新进来的品牌。

餐饮业的创业者很多，就是因为进入门槛比较底，才永远有机会。但是悲观地看，新品牌的机会，就是老品牌的问题。

对于这个不落的朝阳产业，后来者永远有机会的原因在于市场竞争中先行者思考问题的广度和执行力的强弱。所以说值得投资的是那些我们认为先发优势相对明显的企业。

从先发优势的六个方面来分析偏快餐的业态，它比较简单、标准化，顾客也没有预期它天天给我惊喜，那么它就可以获取规模经济性，只要让消费者再有一个稳定的预期就好，比如放心、便捷、快速。从全球来看，大市值的餐饮企业，基本上都是快餐业态的。

如果创始人在管理上、在商业模式上没有突破性的创新，在管理上就很容易出现规模不经济。管理最难的问题是什么？是中间层的出现。很多创业者做几个店的时候做得很好，因为他一手一脚在亲自管理，但是一旦过了十个店之后，他就管不过来了，必须通过中间层去管理，但是一旦有了中间层，不管是信息的上传下达、还是考核激励各种各样的复杂性都来了。

餐饮企业可以用这张清单去检测自己，能找到自己的一些方向，能够帮助建立更好的先发优势和竞争壁垒。

大消费领域的机会在哪里？

天图对消费品的定义跟很多机构是不一样的。我们对消费品的定义是用自主品牌来左右消费者选择的产品和服务，核心是自主品牌。

举例说明：鞋子是消费品，但是生产鞋子的企业是不是消费品企业？不一定。给耐克生产鞋子的企业它就不是消费性企业，它是工业企业。严格来说它卖的不是鞋子，卖的是产能。所以它不会跟耐克说我的鞋子设计多么时尚，科技多么先进，材料多么好，这些都是耐克制定的，它只会说我的产能有多大，我的交货期有多么准时，我的良品率有多高，所以它是卖产能的。

这里面我们也是交了很多学费才找到这个定义的。当然，这个学费没白交，这点认知进步让我们后来避开了不少坑。

按照我们的“品类三界”理论把消费品分到三个方向：创新消费、新型零售、消费金融。

创新消费、新型零售其实是对应于我们讲的产品品类和渠道品类，消费金融因为它比较独特，单独把它拎出来，因为它也是代表着目前大数据和人工智能应用最先产生效益的地方。

创新消费，这个新领域我们特别看重大食品领域，大家如果关注新闻的话就会发现通用磨坊的前大中华区总裁和核心团队加入天图投资，我们要打造中国的3G资本，要通过并购投资的方式在大食品这块发力。食品领域出了很多千亿级的企业。

家装家居这个是万亿级的行业但是痛点无数，原因就是因为它太复杂了，所以过去一直没有解决好。没解决好有各种原因，由于劳动密集和从业者的素质参差不齐，高素质创业者都不去那里。但是现在不一样了，互联网领域人才越来越多进入家装家居领域，更重要的是技术手段的进步使得对复杂事物的工具化管理变得可能，所以我们看到了巨大的机会。

教育、医疗这些因为过去市场不开放，在供给上严重不足。但作为消费升级来说需求是特别的巨大，这个领域我们已经投资了不少，还会持续地投资。

文娱也是永恒的产业，我们已经投了快看漫画，笑果文化（吐槽大会品牌的拥有者）等等，我们还在持续地在这个方向发掘。

新型零售这块也是我们的一个重头戏，社区零售我们还会继续地布局；即时电商也还在继续地深挖，我们投了食行生鲜之后又投了广州食得鲜。

当下无人零售被阿里带了一把后是目前最火的，现在又出现办公室开放式货架这些新趋势。无人零售这个场景追求的是便利，就在你身边伸手就拿得到的地方。但这里面也有很多问题需要解决，比如货损率特别高。如果没有特别的商业模式和技术手段，可能最后又变成烧钱大战。

无人零售里面，传统的自动售货机其实也是一个已经被发达市场证明了的重要方向，尤其是移动支付出来之后自动售货机的可靠性、运行成本都会有大幅度的改善。

还有消费金融，消费金融服务过去是一直特别匮乏的，我们银行是大国企，为个人提供的服务特别少，只有资产很大的时候才能享受一些私人银行的服务，广大老百姓其实还是需要低门槛、高效率的服务的。我们投资的这类企业增长也非常快，已经实现规模化盈利。

二、消费升级的核心驱动力

在消费升级下，我们如何判断项目是否是很好的标的呢？其实消费升级没有那么玄。消费升级这个词是这两年才火起来的，人均收入的增长就是消费升级的核心驱动力。

我们很多年前投资周黑鸭的时候，也是消费升级。在供需中，卤制品从三轮车摊散装升级到夫妻档门店，再到有统一品牌设计和更加标准化、多样化的零食包装方式。因此，人均收入的增长带来的就是时间变得越来越值钱。

1.便捷化商业形态的兴起

比如购物的时间成本增加，我们去线下购物，经常是要下好大的决心才能出去，这就必然会导致对便捷性的要求大幅度地提升。

所谓的新零售，多半都是因为对便捷化的要求提升而导致的。我们看到早期的电商主要是通过价格来吸引消费者，但是现在大家还有多少是图便宜去网购的呢？更多是因为方便，因为主流人群已经上去了，而且基本上越来越多的品牌做到了线上线下同价，所以网购的竞争力主要是体现在便捷。

我们还可以看到电商送货的时间越来越短，还有一些生鲜、食品这些东西，需要更快的速度，我们叫做“即时电商”的兴起，即时电商基本上就是要求三小时以内，更多是要求一小时以内送达，比如生鲜要求三小时，鲜食食品要求一小时，如果是热的餐食要求半小时。

2.增加单位时间消费体验

时间就是金钱。我们创业者几乎24小时都在工作，闲暇时间很宝贵，我们会愿意增加单位时间的消费体验，这就带来了从关注价格到关注品质的过渡，而且开始习惯为服务付费。

我们出门一次要尽可能多的体验，而不会满大街的逛荡，因为时间太值钱了，我们会在购物中心吃喝玩乐购一站搞定。天图投资了包括周黑鸭、奈雪の茶在内的这类关注品质的项目和为服务付费的美味不用等。

3.中产阶级生活方式兴起

还有一个是收入增加带来了财富的积累，我们也不都是月光族，储蓄量越来越大。因为财富积累跟交易程度也是成正比，这叫互为因果，有钱才能受教育，受了教育才能更好地赚钱。因此带来的是中产阶级生活方式的兴起，所以我们看到文教、健康、旅游、汽车、房产、金融这些年都是爆发式地增长，尤其是金融服务这一块。

我们在这方面投了快看漫画，深度旅游的游侠客，和旅游出行相关的START，START共享车原来叫PP租车，它其实是最早的共享汽车。还投了消费金融领域的51信用卡。

三、从投资百果园，看天图消费50组合投资策略

用我们的框架来分析百果园，其实百果园就是一个非常有价值的标的，估值是比较合理的，一倍PS其实不算高，因为它成长速度非常好，持续增长是可以期待的。

品类价值：万亿级规模、消费升级、先发优势

在消费这个万亿级规模的市场里，优质水果属于消费升级的品类，并且还会持续地成长，这个领域的先发优势也是非常明显。因为它是一个渠道，在顾客的购物习惯养成了，就会持久地购买，还有一些通过充值、会员体系、无理由退货建立起来的壁垒，门槛就会很高。

新的入局者如果没有能够将百果园的供应链和品控体系全部学会并且在此基础上创新的能力，是不敢无理由退货的。百果园一年无理由退货几千万元，对它来说不过是1%的零头。但对于一个各方面没做到完善的新入局者，就不敢做这个动作。

品牌地位：行业第一，远超第二、最佳品牌名、供应链和管理体系领先

百果园，作为行业第一，远超第二名。我们投资它的时候，它已经超过竞争对手三倍以上。它也拥有最佳的品牌名，百果园一听那就是卖水果的大品牌。

团队能力：优秀的企业家、学习型团队、强大的执行力

供应链和管理体系已经领先，百果园在全球已经有1000多家直采的基地，它今年最新的数据是差不多60%水果来自海外采购，是“亚洲2015年度果蔬零售商”大奖获得者，“2015中国连锁百强”里面唯一的水果企业，这个团队很优秀，执行力很强大。

天图在2015年投了百果园3.5亿元，2016年又追加了1.5亿元，我们一共投了5个亿在百果园。从营收上来看，它几乎每年都有一个大台阶式的50%多的增长。现在这个商业世界很可怕的就是越大的企业增长越快，因此，BAT这样的企业，还能有50%的增长，龙头企业的价值越来越明显。

加快开店速度

百果园在过去十多年开了1200家店，全是自营的，开得已经非常累了，管理的瓶颈非常明显。所以我们跟企业一起调整商业模式，将百果园从直营变成内部加盟，一下就把增长瓶颈打开了，高速开店。并且，从直营变内部加盟之后，百果园的单店营收增长了30%，同时损耗率还下降了。内部加盟对调动店长和店员积极性有很大作用。

但是这种做法不是随便用的，尤其是在创立品牌的初期，加盟是很难建立品牌的。初创品牌在成长初期品牌力薄弱，加盟商不服管，更没有人力物力支持，供应链也没有，加盟商自行采购就很难进行品质控制。

百果园早期做过加盟，周黑鸭早期也做过加盟，但后来发现都会砸招牌。作为有大抱负的企业家，这些品牌最后都是花大价钱把所有的加盟店收回来了，然后就深耕直营，周黑鸭800家店至今还是直营。虽说百果园现在开始做内部加盟，但加盟的前提是必须有一个直营的阶段来完成基础的夯实，最终能够做到品牌输出、管理输出、供应链输出。

什么叫品牌输出？就是你的品牌是真正是能带来流量，挂你的牌子和挂别人的牌子销售额是不一样的。那么你的加盟商就必须听你的，不然我把你牌子一摘，你的销售额就下降。如果没有打响品牌，加盟后和加盟前销售额差不多，加盟商肯定不会听总部的，这些人认为这个加盟的品牌没有价值，只会联想到营收是基于选址的好坏带来的。

管理输出

如果没有建立有效的管理体系，也不能够帮助加盟店降低它的管理成本。

管理里面很重要的是IT系统，百果园花了几千万做IT系统的迭代。百果园管理者使用APP可以看到任何一家门店的实时销售情况。

早期加盟的时候加盟商可以去外面买货放进来一起卖。这个没法监管的，但是IT系统完善后，加盟商私自外采的货进不了系统，在收银的时候无法给顾客打小票，那么顾客就会知道是私货，就会投诉，这是一个强大的约束。

优化商业模式

最后是完善供应链的输出，这是能够做加盟的另外一个前提。如果加盟了依然是起早贪黑到农贸市场去采购，那就避免不了以次充好。现在百果园有自己完善的供应链，每个店都只需要做好门店的业务，经营变得更加简单高效。

内部加盟之后，开店的选址、管理瓶颈就被突破了，可以实现高速扩张。百果园现在一个月有能力开200家店。

通过并购进行产业整合

通过并购来进行产业整合，也是能够实现高速发展的一个重要的方式之一。

在线下部分，百果园并购了北京的果多美，果多美是北京最大的水果连锁超市，还并购了南京“百果园”。在线上部分，百果园并购了一米鲜。还有几个并购案正在进行中。这就是资本的力量，让领先者快速地扩大领先优势。

最后，我讲一下 “天图消费50”的投资策略

1. 重点投资核心行业的核心企业

要投就投龙头企业，在创新消费里面，比如说周黑鸭、奈雪の茶；比如新兴零售里面的百果园；消费金融的飞贷、51信用卡……都可能成为我们的核心企业。我们会围绕这些核心企业来展开后续的投资，极大地提高我们投资的效率和降低投资的风险。

2. 围绕核心企业展开后续投资

比如说我们投资了北京的果多美，后来被百果园并购了；我们也跟飞贷一起投了同盾科技，还有另外一家很抢手的企业；我们也跟51信用卡一起投资了现金卡。

3. 增值服务

在品牌战略这块我们天图是能够提供非常专业的意见的，企业也非常乐意来邀请我们去参与他们的战略研讨。

我们还会为企业配套并购基金。我们已经为百果园配套了果业并购基金。与此同时，我们也在考虑跟周黑鸭发起一个食品并购基金，让企业插上资本的翅膀，可以增长得更快。

4. 长期持有

“天图消费50”组合是以十年二十年为标准的长期持有，长期持有的话一定得有长期的资本，所以我们自有资本会迅速地滚雪球式地壮大。

六、消费品企业6大竞争壁垒

现在媒体上有很多投资人观点，这些观点有一个共同特点是不断有新的热点、新的词汇出现，但经常会发现投资A项目用A理论，投资B项目用B理论。

但在我看来，经得起考验的投资理论应当是一以贯之的。我们历史上也有过各种各样的阶段性理论，比如中间提出过投资就是投门槛，后来我们发现一些门槛很高的项目到后来发展也不是很好。后来又提出投资就是投人，第一是投人，第二是投人，第三还是投人，听起来很有冲击力。

但是作为一个投资家，思维不应该这么单线条，否定又否定之后，我们对门槛有了全新的理解，又回到了投资就是投门槛、投竞争壁垒这样的观点，而“企业家才能”则变成了竞争壁垒的重要组成部分。

追求知识租值的最大化

这样的思考结果是有坚实的经济学理论基础的，经济学有一个说法叫“竞争之下没有超额利润”，准确来说就是经济学的“零利润定理”：经济利润=收入-机会成本=0，不是偶然等于零，是恒等于零。

然而，零利润定理之下该如何看待那些很高的投资收益呢？这是击中靶心的好问题。那些很高的投资收益，其实是被忽略了的生产要素的回报：知识的租值。因此，完整的公式是：投资收益=资本利息+知识租值。

对于创业者来说，企业的财务利润就是资本的利息加企业家才能的回报；作为投资家来说，我们获得的超过资本利息的收益，就是我们自身拥有的独特知识的回报。

《投资最重要的三个问题》这本著作的主要论点之一就是：先问问自己知道哪些别人不知道的东西。因为投资人真正的收益是信息租值和眼光租值，而资本利息则是随机买股票也能挣到的收入（纯利息+风险补偿）。

这里再介绍几个基本而重要的经济学概念：沉没成本、上头成本、上头租值。经济学讲历史成本是沉没成本，而沉没成本不是成本；但历史成本会变成有形或无形的资产，这些资产会使收入高于直接成本，收入减去直接成本就是上头租值（有点类似毛利，但是跟毛利并非一回事，这里不细讲）。而上头租值是一种机会成本，因为可以选择把这个盈利业务转让出去，转让收入按定义就是继续经营这个业务的机会成本，因此上头租值也叫上头成本。

上头租值可能高于历史成本，也可能低于历史成本。但在竞争之下，上头租值会等于重置成本，因为转让收入如果高于重置成本，就会有企业家通过重置相同的业务加入竞争，使得转让收入下降。

于是关键的视角就产生了：竞争壁垒=重置成本=上头租值，其含义就是：我已经在行业里面了，你要进来就得花这么多钱才可以进来。但是，如果重置成本=历史成本，那么，我没有挣到任何知识租值，挣到的只是历史投入的资本利息，我其实没啥贡献。因此，更重要的公式是：知识租值=重置成本-历史成本，而企业家才能是知识租值的一种，也许是最重要的一种。

巴菲特对于护城河有这么个解释：如果你有同样多的钱，你现在能不能做这件事情？如果做不了，就说明对方建立了极宽、极深的护城河，所以说企业家和投资家都是在追求知识租值的最大化。

通过6大先发优势构建竞争壁垒

很多人说消费品企业没什么门槛，都是红海或者蓝海也会很快变成红海，但实际上每个品类数一数二的品牌都是印钞机。现在我们发现了这个印钞机的一部分秘密，消费品企业是有门槛的，它的门槛的最大来源就是难以复制的真正的先发优势。

真正的先发优势，就是先发者大幅改变了竞争环境，使后来者的进入成本（重置成本）大幅提升。也就是说，我走过的路被我踩烂了，我走过的桥被我踩断了；你想追上我，自己开路搭桥去吧。

分解来看，这种先发优势体现在六个重要方面：

第一，品牌效应。当新品类出现的时候，社会关注度是很高的，谈论价值也比较大，而这时候竞品又比较少，所以品牌传播成本低，很多时候是自传播。比如智能手机刚刚兴起的时候，关注度是极高的，每一个新冒出来的品牌都能得到较多的关注和谈论。同时，新品类出现的时候，消费者对于产品缺陷的容忍度也是非常高的，因为大家都不完善。但是品类成熟后，情况就会恰恰相反，新品牌要付出10倍的代价才能得到同样的关注。天图为什么不花一分钱广告费就被市场认同为消费品投资专家？因为我们7年前第一个专注消费品投资。

仅次于新品类的，是已有品类中的差异化定位。定位理论指出顾客的心智是抗拒改变的，顾客心智中的每个定位在空白时，很容易接纳第一个进入这个定位的品牌，但一旦被占据就会排斥跟风品牌。第一个占据某个定位的品牌就跟初恋一样是很难被后来者抹去的。新品类的先进入者有机会选择该品类最有价值的定位，而且通常还能抢占一个好名字，比如淘宝、农夫山泉、百果园。

第二，规模经济。先进入者可以用高价弥补初期的规模不经济，但规模经济导致产量越大成本越低，使行业价格不断下降，后来者面对的是已经下降的行业价格而不是行业初期的高价。也就是说后来者的重置成本比先进入者的历史成本要高很多。

同样，知其利也要知其弊，大企业几乎必然要面对《企业生命周期》所揭示的大企业病。由于规模扩大后分工越来越细，每个人都只掌握一块专业的知识，创新能力必然会下降，因为创新通常需要跨领域的知识的充分碰撞。仅靠规模经济性一种壁垒的企业容易受到破坏性创新的颠覆。

第三，网络效应。它其实是一种特殊的规模经济，用户规模越大使用价值越大。这种类型的先发优势很容易导致赢家通吃。但在网络效应建立之前，用户价值不大，这既是后来者的障碍也是先行者的障碍，所以需要比较大的前期投入。虽然我们也投资了美味不用等这样的比较成功的案例，但显然投得还不多。当然，这样的项目也是可遇不可求的，但我们应当加强在这一领域的研究，遇到的时候不要错过。

第四，学习曲线。这也是一种特殊的规模经济。通常说的规模经济看的是单位时间的产量规模，但学习曲线看的是企业历史上的累计产量规模。如果累计产量越多单位生产成本就越低，就说明存在学习曲线，即在持续生产过程中积累起了降低生产成本的知识，也就是俗话说的熟能生巧。

但无论什么知识，随着时间推移都会扩散或被别人独立发现，所以学习这回事不可能一劳永逸。比如说掉渣饼、黄焖鸡米饭、主食沙拉这些可能只涉及一层窗户纸的知识，只要赚钱的信息扩散，你的知识租值就会很快消失，所以持续的学习和创新非常重要，而学习曲线中最关键的就是企业家本人的学习曲线，不爱或者不善于学习的企业家迟早会成为企业的瓶颈。但是，查理.芒格强调的多元学科模型这种通过长期艰苦的学习和思考才能建立的复合知识结构是很难复制的，这类企业家是值得我们投以重金，成为“天图消费50组合”中的核心企业的。

需要强调的是，商业中的学习是广义的，包括了通过商业实践求知，这种求知经常涉及成万上亿而非成千上万的学习成本，是创业过程的最大成本，因此精益创业方法论无论如何强调都是不为过的，我们投资的企业的试错经历不断证明着精益创业的重要性。

第五，迁移成本。迁移成本就是顾客的上头成本。换成上头租值来看，就是顾客积累的使用经验、能降低交易费用的关系、其它专用资产等。比如我对熟练掌握Windows投入了大量时间和精力，还购买了不少运行于Windows系统下的软件，即使苹果系统很牛，我也很难下决心切换到苹果系统。又比如航空公司的金卡会员，能免费享受VIP休息室，这就提高了顾客的迁移成本，需要持续消费才能维持这种有价值的关系资产。

第六，要素垄断。先发者会有一些独特的机会获得一些不容易复制或有时间窗口的生产要素，比如牌照、专利、门店等。有些时候牌照说不批就不批了，比如P2P牌照，PE/VC公司在新三板上市；先发现的一些知识可以申请专利，现在商业模式也有可能申请专利了，当然也有不靠专利而靠其复杂性保护的知识，比如周黑鸭的味道配方；对特定业务来说的好门店也可以用合同锁定较长时间，在连锁业我们可以看到，先起来的品牌一般都占据了比较好的门店位置，虽然长期来说这些位置会涨价，消除先行之利，但你可以用这个先行之利形成品牌、规模经济、学习曲线等其它竞争壁垒，各种竞争壁垒是要综合运用的。

门槛重要，门槛内保护着什么也重要

除了关注门槛，还要关注门槛内保护着什么。我们要投资代表着消费升级、有巨大潜力的品类。就算你拥有高不可攀的门槛，但保护着的只是弹丸之地，那也没有太大投资价值。你说你的神奇茶叶只有这个山头能生长，你已经垄断了这个山头，但那也只是个可以传家的生意，但不会是资本市场的宠儿。

充分符合天图投资理念的项目，就是开拓那些有巨大潜力的品类，并由优秀企业家挖掘护城河的企业。我们要敢于较早出手并且持续加仓，好的品类和优秀的企业家是稀缺的。

最后，作为投资者，我们同样受到零利润定理的限制，因此我们获得的高额回报，一定只能来源于我们的投资家才能：先进的投资理念、伯乐般的眼光、真正的增值服务，这就是我们的知识租值。我们应当通过合理的资本结构放大我们的知识价值，这种放大本身还需要一系列的知识，因此放大的回报依然是我们的知识租值。当然，我们不能遗漏了天图作为一家专业投资机构所拥有的巨大品牌租值。天图品牌要让投资人信任，要让被投项目得到市场信任，这种信任会降低各种交易费用，省下来的都会变成品牌租值。我们对品牌理论的研究做到了知行合一，不仅用它考察我们的投资，也用于我们自身的品牌打造。

七、品牌非常道之品类命名八字诀

一、有根

好的新品类名应当反映新品类的起源——“根”。根的作用是调动关联认知以唤起顾客需求，而对接顾客需求的是品类及抽象品类，因此新品类名应以现有品类或抽象品类为根，从而顺应品类分化规律。比如智能手机、鲜榨橙汁、越野车，其中的“手机”和“橙汁”便是品类，而“车”则是抽象品类；当然，根也可以是其它有助于顾客理解新品类价值的熟悉概念，比如电脑、机器人，其中的“脑”和“人”并非品类但能很好地反映新品类价值。

新品类常有几条根可选，这时要选最强壮的一条。根的强弱即原有品类或抽象品类的强弱，根强就意味着可供新品类汲取的顾客更多。例如，一种用苹果汁发酵生产的酸甜饮料，现有企业多将之命名为“苹果醋”，即选择“醋”作为根。显然，可选的更强大的根是“苹果汁”，将新品类命名为“发酵苹果汁”将唤起更强的顾客需求，因为“发酵苹果汁”处在“果汁”这个强势抽象品类中，而“苹果醋”则处在并不经常被当作饮料的抽象品类“醋”中，需要额外教育顾客醋可当饮料喝。

苹果公司推出“牛顿”PDA时，就未能给新品类起一个合格的品类名，因为PDA（Personal Digital Assistant，个人数字助理）没有根，即使有也是与顾客熟悉的需求关联非常弱的“助理”，遭遇败绩便不足为奇了。其实“牛顿”有两条强根可选：“电脑”或“手机”，如果将新品类命名为 “掌上电脑”或“智能手机”，局面或将大为不同。当然，苹果公司并没有让机会溜走，而是用IPad平板电脑和IPhone智能手机缔造了有史以来最大市值上市公司。

某知名短租品牌创始团队曾专程赴深圳就其品牌战略下问于东哥，本人便直言不讳虽然行内人士明白“短租”是啥，但其实这是个极其糟糕的品类名。对旅行者来说，满足“住”需求的强势品类是“酒店”，而“短租”及其对立面“长租”反映出来的“租房”对旅行者而言是弱势品类。因此，新品类最有力的根是“酒店”而非“租房”，结合新品类的核心差异化和另外几条口诀，新品类应当命名为“民居酒店”。企业从谏如流，但执行中发现“民居酒店”被某企业注册为商标了（将通用名注册为品牌名，没有品牌反应难成品牌，却毫不利己的妨碍了品类发展），于是我建议做好打官司的准备并以“民宅酒店”备用。

二、简短

在信息超载的时代，传播负荷越小越好，因此品类命名应惜字如金。由于品类名常用于构词，一字之长便可导致天壤之别。例如，“计算机”比“电脑”更严谨正式，所以早期“计算机”用得更多，但随着计算机的普及以及不断参与构造新词，“电脑”便压倒性胜出了，品味一下“电脑包”“电脑桌”“平板电脑”分别被叫做“计算机包”“计算机桌”“平板计算机”的不适感就知道了。又比如“西红柿”和“番茄”，单独说时人们可能说“西红柿”，而组词时则更可能说“番茄炒鸡蛋”“番茄蛋花汤”。

对于过长的品类名，顾客会自动将其简化。比如“超级市场”变成了“超市”，“四轮驱动越野车”变成了“四驱越野”；即使对于不会说英语的国人甚至老太太，“全球定位系统”也敌不过“GPS”、“计算机断层扫描”敌不过“CT”。这种能躺不坐能坐不站的传播减负现象不仅体现在品类名上，也体现在“中纪委”“计生办”“住建部”“中消协”“爱委会”等名词中，有些简化已成奇葩。

“简”和“短”其实是两件事。“短”是纯字面的，字数越少就越短；而“简”则涉及理解和听说读写的难易。品类名应尽量用常用、通用词汇，这与品牌名追求独特性以产生品牌反应恰好相反。对于字数相同的两个可选名字，其它条件相同时，要用浅显的，不用生僻的；要用说着顺口的，不用拗口的；要用听音知名的，不用音同难辨的；要用字划简少的，不用字划繁复的（由于手写机会越来越少，这一点重要性有所降低）。其实，“番茄”未能对“西红柿”产生压倒性优势，就是因为“西红柿”虽然多一个字，但单说“番茄”时口形变化更大因而更费劲。

三、直白

品类名应当直指品类特性或形象化，不宜迂回曲折或玩文字游戏。有家做纳米银抗菌袜的企业咨询我对其定位的意见，我问抗菌袜的主要益处是什么，答曰“防臭”，我就问为什么不直接叫“防臭袜”，不然有些顾客还以为是防病保健的；并建议结合纳米银的持久抗菌防臭性能，用“XX防臭袜，出差七天只需一双”作为品牌诉求，以差旅人群为源点人群，选择能有效接触差旅人群的传播媒介和源点渠道进行品牌传播和产品销售。

另一个不够直白的品类名例子是“平衡车”。费解，有什么车是不平衡的吗？叫“平衡车”纯属偶然，只因某太孙在国外骑平衡车被国内媒体报道时首译为“平衡车”。当时国内最大的便携式平衡车企业乐行天下把该品类命名为“体感车”，但百度指数显示“平衡车”逐渐占了上风，也就不再叫“体感车”了。“体感车”也不够直白，与“平衡车”的费解程度不相伯仲。东哥在天图品牌训练营为乐行建议的一个比较形象化的品类名是“立行车”，但为时已晚。

因为找不到合适的新品类名，开创新品类的新品牌常常不和品类名关联，这是新品牌常见的战略错误，不仅传播上事倍功半，而且面临着后来者攫取品类果实的危机。平衡车品类开创品牌Segway就不为新品类命名，结果在英语媒体报道中只好以小写的segways作为品类名以指称同类产品。如果新品类价值足够大因而有极大公关价值时，问题或许还不大；但有些品类开创者并无此幸运，如果还不能采用最有效的策略，则失败率将成倍增加。

四、好感

逻辑上均成立的候选品类名，应当选择顾客感觉更好、更有价值感的叫法。比如“人造黄油”“人造奶油”，就远不如“大豆黄油”“植物奶油”。又比如用玉米淀粉生产的“转化糖”，就不如叫做“玉米糖”。都不违反事实，但顾客心智反应完全不同，现有叫法实际上制约了其品类发展。当然，这些企业不懂顾客心智对消费者来说是一件幸事。但另外一些企业不懂心智，对消费者来说就不是幸事了。比如节能环保的“混合动力车”，多数顾客对“混合”两个字缺乏好感；如果叫做“双动力车”或“双引擎车”就会大大增加顾客好感，促进销售。巧合的是，丰田公司在新的宣传中已经开始用“双擎车”这个叫法了。

上文中“民居酒店”和“民宅酒店”均可让顾客自然联想到以民间私房改造为酒店这一品类核心特点，但“民居”更容易让顾客联想到民俗文化，因而比“民宅”更有价值感，因此建议企业宁愿去提出商标异议冒点官司风险也要优先使用“民居酒店”这一品类名。

几年前国家药食局出台规定南方金银花只能叫“山银花”而“金银花”名字专用于山东忍冬花，引起无数利益相关方口诛笔伐。无它，名字里面有黄金，从“金银花”改为“山银花”，如同“发财树”改叫学名“瓜栗”，“金钱树”改叫学名“雪铁芋”，顾客需求岂止腰斩。

中土原产的猕猴桃在19世纪末20世纪初被引种到欧美、新西兰等异域，品种得到不断改良，但让其成长为世界著名的水果之王身价倍增留洋归来横扫中土的关键的一跃，就是新西兰人将其名字从“中国醋栗（Chinese gooseberry）”改成了“奇异果（kiwi fruit）”，让顾客从没胃口到必须尝，从而风靡世界，竟让世人以为奇异果原产新西兰。近年四川红心猕猴桃以更佳口味逐寸收复失地，但在品类命名上却不甚高明，只能祝红心猕猴桃猴年好运了。

 

（本文由公众号越声情报（ystz927））整理，仅供参考，不构成操作建议。如自行操作，注意仓位控制和风险自负。)

股票下跌的真正原因是什么？

股票下跌的原因，不同的人有不同的看法，就像是一千个人有一千个哈姆雷特一样，谁也没有一个具体的标准。有的人认为是技术面原因，有的人认为是基本面原因，有的人认为只是市场情绪的影响。其实这个问题可以进行一下扩展：股票价格波动的原因到底是什么？这里说股票价格波动，既包含了下跌，也包括上涨。个人认为：股票波动的根本原因在于资金，资金的流动在于逻辑。

无论股票价格上涨还是下跌，其实都是资金的推动。简单说，买的人多了，资金流入，股票价格就上涨。卖的人多了，资金流出，股票价格就下跌。其实股票在本质上跟其他的商品是一样，存在着一定的供求关系，所以说资金是推动股价波动的根本原因。

股票下跌的真正原因是什么？

那么这里会引出一个问题，为什么资金关注这支股票，而不关注那只股票？为什么资金抛离这支股票，而不抛离其他的股票？其实这里边有一个很重要的原因，那就是逻辑在支配着资金的流动。比如这一段时间资金关注软件板块，软件的相关个股都出现大幅度的上涨，而白酒等消费品行业则持续调整。这资金的一进一出，其实就体现着逻辑的推动。软件主要是着眼于中美贸易事件的替代，再叠加前期的超低，形成了价值洼地，对于资金有了强吸引。而白酒等消费品由于前期涨幅过高，获利抛盘过大，造成了获利筹码松动，所以资金持续流出。

所以在关注股价波动的时候，一定要关注其背后的逻辑。而往往这种背后的逻辑不是技术面的，而是基本面加上市场情形的综合体，要善于从公司业绩、企业经营、市场影响、发展愿景、政策支持等角度，对于股价波动的逻辑进行的厘清。说简单点，我知道你是怎么涨的，我也知道你是为什么跌的。

再回到问题：股票因为什么原因下跌？其实就是下跌的逻辑在推动着股价下行。你只要找清楚这个逻辑就可以。

私募冠军亲述：我的老板徐翔，三年教会我的七个道理

一、专注

唯有专注，可以让人保持警惕，尽管过程会枯燥艰苦疲惫，但想要获胜，这是必不可少的代价。很久以前，我就知道徐翔是一位非常专注的投资者，但到私募机构以后，他的专注程度仍然让我吓了一跳。

通常情况下，他的一天是这样度过的：每天一早，私募机构开始晨会，每位研究员汇报市场信息和公司情况，开盘后进入交易室，交易时间绝不离开盘面，中午一般与卖方研究员共进午餐，下午继续交易，收盘后又是一到两场路演，晚上复盘和研究股票。

他每天研究股市超过12小时，几乎没有娱乐和其他爱好，据我所知，这种习惯已经持续了20多年。毫无疑问，徐翔是我见过的最为勤奋和专注的投资人，没有之一。

相比起很多投资者，除了股票以外，还要关心足球，明星，旅游，高尔夫......徐翔可以算是股市里的苦行僧。唯有无与伦比的专注，才有超乎寻常的回报，这是我学到的第一课。

现在，我也养成了盯盘的习惯，交易时间尽量不离开盘面，日复一日，市场的呼吸和节奏慢慢会在脑海中留下印记，直到形成交易直觉。

股市是一个胜者为王的丛林，充满了危险，如果注意力不够集中，很容易成为猎食的对象。

二、长期投资

长期投资，不一定是持有一只股票的时间有多长，而是你给自己设定的投资生涯有多长。只有把投资当成终身事业来做，你的心态才会长期，行为才会理性，才不会为了追逐一时的利益去冒无谓的风险。

很多经典书籍强调长期投资，认为这是战胜市场的重要武器。我也同意长期投资，不过，我眼中的长期投资概念可能有点与众不同。

私募机构素以凶猛彪悍的投资风格著称，经常参与大量的短线交易，市场甚至以“敢死队”名之。那么，私募机构到底是一个短期投资者还是长期投资者？我认为是后者。

如果以持股周期衡量，私募机构的仓位中有大量快进快出的品种，并不符合一般意义上长期投资者的概念。但是，长期投资者的定义到底是什么呢？仅仅从持股周期上来衡量吗？自从1993年入市，徐翔用20多年的时间在证券市场中搏杀，在实战中形成了快准狠的投资风格，并且一以贯之地坚持。这种坚持，才是长期投资者的根本特征。

投资之道，万千法门，只有找到合适自己的投资方法，并且长期坚持，才能在证券市场中存活。但是，很多投资人入市的动机，只是想短期捞一票，从未设定长期的投资目标，也不知道自己的立身之本是什么，跟风，赌博，这种短期心态，是造成损失的重要原因。

三、绝对收益还是相对收益

绝对收益和相对收益都很重要。如果硬要划分一个先后顺序的话，我的选择是，先取绝对收益，再兼顾相对收益，但无论是哪种收益，都必须付出辛勤的劳动。

到底绝对收益重要还是相对收益重要？见仁见智。但两者不可兼得是市场公认的真理：要想获得绝对收益，应当尽量回避风险；而要想战胜指数，又必须勇于承担风险。这本身就是悖论。

但在私募机构，绝对收益和相对收益是放在一起的。私募机构的业绩最受人关注的有两大特点：第一是涨得快，长期远远战胜指数，第二是回撤小，即使在市场大幅下跌时，业绩也总能保持平稳。过去的5年中，净值回撤10%的次数只有3次。

如此锐不可当而又坚如磐石的业绩，着实让很多人大呼看不懂，其中的秘诀到底是什么呢？

有必要稍微披露一下私募机构对研究员的考核办法，主要有三条：推荐的股票要能涨，最好马上涨；涨幅要高过沪深300指数；买入后不能下跌超过10%，否则无条件止损，不允许补仓。

这被称为“史上最严”的考核办法确实残酷，许多研究员很久也适应不了，但这确实体现了私募机构的投资哲学，那就是以绝对收益为基础，以相对收益为目标，以严格止损为纪律。

要想达到私募机构的标准，既要对公司基本面有深入的研究，以挑选标的，又要对市场情绪有敏感的体悟， 以寻找买卖点。

所以私募机构的研究员非常辛苦，大部分时间都在各地调研，调研的密度和深度远高出行业平均水平，然后再加上徐翔对市场独一无二的敏感度，最终才造就了奇迹般的业绩。

四、逆向思维

别人贪婪我恐惧，别人恐惧我贪婪，这已经变成股市中的众所周知的俗话，但知易行难，克服人性的弱点，需要长时间的磨练。

私募机构的研究员压力山大，除了严苛的考核标准之外，还有一个重要原因：他们经常会发现自己的研究结论被徐翔否定掉，尤其是做了很多功课，征求了各方专家意见，满怀信心地阐述理由时，徐翔却淡淡地说：不。

但事后的实际走势证明，但徐翔与研究员结论不一致时，大部分时间，老板是对的。

我仔细观察了很多次这样的事情，发现多数时候，当研究员的意见与市场的主流意见趋同时，被否定的概率就显著增加了。

显然，被大多数人认同的观点，徐翔是不认同的。

还有很多次，私募机构重仓持有的股票，在市场报告一片看好，股价凌厉上涨的时候，私募机构却在悄悄出局，而卖出的价格屡屡是市场的阶段顶部。

这种感觉，在反复多次以后，让我形成了现在的习惯，凡是市场中最热门的板块和股票，总是特别警惕；凡是行情最火爆，涨停板满屏的时候，总是心生寒意。有很多次，这种习惯让我错失机会，但更多次，它让我避开陷阱。

查理芒格反复强调，反过来想，总是反过来想。就是告诫投资人，要独立思考，不要人云亦云，当市场的观点高度一致时，拐点也就即将来临了。

五、谨慎使用杠杆

在投资的长跑中，兴奋剂也许短期能让你跑得更快，但长远来看必将对身体造成不可逆转的伤害。

2014年以来，许多投资者眼见暴利在前，纷纷加杠杆，两融余额飞速飙升，分级基金抢手无比，还有很多杠杆极高的结构化产品诞生。

但是，我却没有见到私募机构加杠杆，相反，私募机构在年底大比例分红，将本已永远封闭的产品规模继续降了许多。难道是私募机构不想赚钱？显然不是。

对于在市场中拼杀已久的徐翔来说，杠杆并不陌生，但随着投资时间越长，他对杠杆的态度越发谨慎。杠杆有成本，杠杆有期限，这是众所周知的事实。加了杠杆之后，时间不再是你的朋友，反而变成了你的敌人。

更重要的原因是，杠杆会使投资行为发生扭曲。在成本、期限和平仓的压力下，投资者要么变得更加激进，希望尽快赚取更多的利润，导致冒了更大的风险；要么变得更加保守，害怕因为下跌而导致平仓，从而失去一些投资机会。

还记得昌九生化的惨剧吗？有多少投资人因为加了杠杆，一夜之间血本无归，即使股价之后反弹，也因为被强行平仓而错失纠错机会。杠杆的代价就是，哪怕你成功99次，最后一次失败就足以让你回到起点，甚至连翻本机会也丧失。

我自己也曾经用过杠杆，有过暴利的经历，更有过惨痛的教训。现在，我想我是不会再愿意尝试这把锋利的双刃剑了。牢记巴菲特的话：稳健的投资者夜夜安眠。

六、股价有时与基本面无关

股市是多维度的，基本面只是其中的一维。正如巴菲特所说，股市长期是称重机，但短期是投票机。一个精明的投资人，既可以用扎实的基本面研究赚钱，也可以用精准的心理学赚钱。

重庆啤酒一役，堪称私募机构的经典案例。

2012年初，重庆啤酒股价从82元连续跌停。在股价跌至28元的那天，奇迹发生了，巨量买盘一开盘就横扫千军，股价扶摇直上，盘中一度涨停。没有人想到，在市场一片看空的时候，私募机构出手了。第二天，股价继续跌停直至20元。

在此期间，市场对于事件的报道、传闻铺天盖地，结论基本一致：重庆啤酒将回归啤酒类公司的估值，按照同类公司比较，股价最多值15元，或者10元。

但就在此刻，股价发生了戏剧性的变化，从20元开始，重庆啤酒股价快速反弹，一个多月股价翻倍。私募机构在35元上方顺利获利了结。

是什么造成了股价的大反弹呢？是基本面吗？事实证明，在此期间，公司没有发布任何利好，之后也没有。显然，股价此时与基本面已经毫无关联。

我曾经百思不得其解，为什么私募机构能猜中这轮反弹？徐翔事后的一番话解开了谜底。

他说：“重庆啤酒不是股票，是彩票。第一次刮出来‘谢谢你’，第二次刮出来还是‘谢谢你’，这时候大家都把它当废纸扔了，但彩票还没刮完，或者说有人相信它还没刮完，万一后面是个特等奖呢？这就是反弹的逻辑。”

这个案例足足让我思考了三个月，因为它完全颠覆了教科书上的逻辑：股价是基本面的反映。它让我知道，有时，股价可以和基本面完全无关，而只跟群众的心理相关。

后来的昌九生化，獐子岛......屡屡重演了重庆啤酒的一幕，充分证明，在股市里利用情绪赚钱也是一种可复制的模式。

七、不要被黑天鹅打倒

不要被偶然事件打倒。在失误面前，怨天尤人无济于事，做缩头乌龟也于事无补，冷静，然后勇敢地面对，直至重新踏上正确的轨道，并把教训变成未来的财富。

私募机构并不是神，私募机构也有被套的时候。**白酒是一个典型的案例，大约在40元的时候，私募机构重仓**白酒，但黑天鹅不期而至，塑化剂事件爆发了。停牌，复牌，连续跌停，最低27元。损失惨重。

私募机构产品的净值受此影响大约回撤了0.1元，但不到一个月，便重新创新高。

实际上，在**酒跌停第一次打开的时候，私募机构基本出光了，然后是27元勇敢的抄底，直至反弹至31元，挽回了近半损失。如果算上同时抄底的其他白酒股，甚至还有盈利。

一般投资者碰到这样的情况，能够第一时间斩仓的已然不多，斩仓后还能抄底成功反败为胜者更是寥寥。没有钢铁一样的神经，很难做到这一点。

股市总是不缺乏黑天鹅事件，长期而言，想要完全规避黑天鹅是不可能的任务。但是区别就在于，有人被黑天鹅击倒了一蹶不振，有人在黑天鹅来临时面不改色，冷静认赔的同时，还在寻找反击的机会。

总结：在股市中，我们永远是学生，向高手学，向前贤学，向市场学。

私募机构是我投资生涯的重要一环，写下此文，不是为了揭秘，也不是为了鼓吹，仅仅是从投资的角度，与大家探讨砥砺。关于私募机构，请不要问我更多，不要落井下石。

徐翔有句话，股市里只有不断进化，才能不被淘汰。让我们以此自勉。

均线总的看法——线乱不看，形散不买，即均线不粘合，有分歧不买。

1：30日均线低位走平向上，只要5日、10日金叉立买;30日均线高位走平，只要5日、10日死叉或K线破30日线立卖。股价冲出30日均线后，至少要回调至30日均线处一次。

2：不论55日均线，还是55周均线，尤其是55小时均线都是极强的支撑与阻力线。

3：大盘、个股最重要的变盘信号---多种均线的规律性粘合。只要粘合，一旦打破，涨跌幅度都不可低估。最好用的是，13、21、34、55、120、240日均线多头粘合。

4：短期均线的最佳用意：盯住3日线、强调5日线、依托10日线、扎根30日线

均线口诀：

1.站上牛熊线，曙光在眼前

【技术特征】

第一、股价从下向上突破牛熊线的压制、成功站稳在牛熊线至上。

第二、能够突破牛熊线的压制，说明多头的实力强大，攻击力度强劲。

第三、如果能够有效突破牛熊线的压制，说明牛市行情已经展开。

第四、在操作上，此时可以大胆操作，每一次缩量回调，都是很好的机会。

2.突破生命线，大胆做波段

【技术特征】

第一、生命线也叫30日均线，是非常重要的均线。

第二、生命线是大波段行情的启动线，股价一旦从下向上放量突破生命线，预示着波段行情已经展开，波段套利的机会已经到来。

第三、如果此时大均线系统尚未走平，则属于波段反弹，可以轻仓操作。

第四、如果此时大均线系统已经走平或者粘合，则属于大级别行情，可以重仓操作。

3.要做超短线，就看滚动线

【技术特征】

第一、滚动线也叫3日均线，是最短的均线，适合于短线操作。

第二、超短线讲究的是强势操盘，一旦强势不再，就坚决换股操作。

第三、滚动线具有敏感、快捷、直观等特点，是超短线的首选操盘指标。

第四、在操作上，投资者可以紧扣滚动线，大胆操作，一旦滚动线拐头向下，立斩!

4.低位做平台，一起来发财

【技术特征】

第一，低位架构平台，是长线主力进场慢慢建仓的结果。

第二，在低位平台里，K线组合呈现为阴阳交错，阴线缩量。

第三，成交量呈现为规律性、间歇性放量，属于典型的建仓特征。

第四，在操作上，长线投资者可以跟随主力分批吸纳，滚动建仓，短线投资者则需要保持观望，耐心等待放量启动的信号出现。

5.牛熊线上拐，回踩逢低买

【技术特征】

第一、牛熊线也叫年线，是确定大趋势的大均线。

第二、牛熊线上拐，说明多头不断进场吸筹，股价的趋势很有可能发生逆转。

第三、如果牛熊线很坚挺，那么每一次缩量回踩，都是买进机会，不要错过。

第四、在操作上，长线投资者可以逢低买进，短线投资者则耐心等待放量突破时再买进也不迟，没有必要过早介入。

6.跌穿生命线，不跑会亏钱

【技术特征】

第一、生命线是一轮波段行情的命根子，一旦被有效击穿，危险!

第二、在拉升的初期，股价击穿生命线，说明第一波拉升结束，随后将是洗盘阶段。

第三、在拉升的中期，股价击穿生命线，说明第二波拉升结束，随后将是洗盘阶段。

第四、在拉升的末期，股价击穿生命线，宣告波段行情结束，随后将是盘头阶段。

7.季度线上行，大波段行情

【技术特征】

第一、季度线属于大机构把持的均线，所以也叫机构线。

第二、季度线上行，说明机构建仓完成，行情即将正式启动。

第三、股价放量突破季度线，宣告大波段行情正式开始。

第四、在操作上，投资者此时要做的就是尽快找低点买进，积极操作。

8.牛熊线上翘，短线快有料

【技术特征】

第一、牛熊线是决定大趋势的均线，直接影响着大盘和个股的走势。

第二、牛熊线上翘，意味着多头已经悄悄进场，暗中收集筹码，酝酿发动行情。

第三、牛熊线走平后开始上翘，说明多头已经按捺不住，大级别行情一触即发。

第四、在操作上，投资者可以在年线附近逢低狙击，分批建仓，滚动操作。

牢记这9张思维导图，轻松应对股市黑天鹅!

1、股市导图总纲

2、K线基础

3、均线基础

4、切线基础

5、指标分析

6、统计分析

7、选股方法

8、板块轮动

9、股市中的各色骗局

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